Daniel Blanco. Calidad, Estrategia y Liderazgo

La Mejora y los Procesos Internos

Los procesos internos desarrollan dos componentes vitales para la estrategia empresarial: producen, definen y “entregan” los “bienes” de la entidad al cliente y mejoran los procesos de trabajo reduciendo costes y mejorando la productividad de la organización.

El enfoque de la gestión por procesos de una empresa adquiere de este modo una nueva visión que desarrolla dos enfoques principales:

- Alinea los recursos de la entidad en la generación de productos y servicios con las características demandadas por sus clientes.

- Mejora las líneas de trabajo internas optimizando y mejorando la eficiencia del trabajo de un modo progresivo disminuyendo errores, acciones no productivas, aplicando, etc*.

*Observación. Ambas actuaciones se enlazan fuertemente con el aspecto económico (ver Cuadro de Mando Integral) de la empresa mediante la generación de una mayor satisfacción de clientes y una reducción de costes de producción que redundan (o deberían redundar) en una mejora de ingresos.

*Observación 2. Para la mejora de los procesos pueden aplicarse diversas actuaciones: la metodología de Harrington, actuaciones para conseguir el cero defectos, eliminación del desperdicio (muda), etc.

Siguiendo el planteamiento de Norton y Kaplan (Mapas Estratégicos, 2004) se pueden organizar los procesos internos de las empresas en cuatro grupos:

1. Procesos de Gestión Operativa. Considerados como aquellos procesos básicos cuya gestión garantiza su producción o prestación de sus servicios diariamente así como su entrega o realización en el cliente. Entrarían dentro de este grupo la adquisición de productos, su fabricación y actividades de entrega o realización del servicio.

2. Procesos de Gestión de Clientes. Su misión es la ampliación en las relaciones con los clientes siendo sus objetivos la selección de los mismos (que tipo de cliente considera la empresa más “atractivo” para su negocio), su “adquisición” (generación de modelos y líneas de comunicación con clientes potenciales, marcaje de precios y técnicas de venta), el mantenimiento o fidelización de los mismos (basado en la calidad de nuestro servicio o producto así como en nuestra atención post-venta) y el aumento del negocio con ellos (mediante ventas cruzadas, técnicas de consultoría, etc.)

3. Procesos de innovación. Tienen como objetivo principal el desarrollo de nuevos productos o servicios así como la mejora o nuevo diseño de los propios procesos de la empresa. Se busca la identificación de potenciales nuevos productos o servicios (mediante la ampliación de las capacidades de productos o servicios ya existentes, la evolución de la tecnología así como los opiniones de clientes), la gestión de una cierta actividad de investigación y desarrollo en la entidad, el diseño de nuevas “soluciones” y su “lanzamiento” al mercado. El objetivo final es el desarrollo con éxito de un producto o servicio con las características deseadas por el cliente y que se puede “trabajar” con una calidad buena y que proporciona un margen de beneficio satisfactorio.

4. Procesos reguladores y sociales. Desde este punto de vista la organización tiene en cuenta el marco regulador en el que opera en relación al medio ambiente, seguridad y salud y sistemática de contratación y empleo que de un modo lógico impone unos mínimos a las prácticas desarrolladas por la empresa en estos apartados. El desarrollo de actuaciones empresariales que “superan” los mínimos establecidos por la legislación y en línea con unos fuertes principios éticos de actuación influye en la elevación progresiva de la reputación de la empresa en la comunidad o comunidades en las que desarrolla su trabajo. La inversión por parte de una entidad en medio ambiente, salud, seguridad, prácticas de empleo y desarrollo de la comunidad en la que opera ayuda a la retención de empleados de “alta calidad”, reduce los incidentes ambientales y accidentes laborales conllevando incrementos de la productividad y reducción de costes operativos. Por último las inversiones y colaboraciones con la comunidad (tanto en la generación de empleo como en la colaboración con actividades de un modo altruista) realza progresivamente la imagen de la empresa.

En su dinámica de trabajo de las empresas deberían “equilibrar” la mejora de los cuatro tipo de procesos y sus correspondientes indicadores asociados pues la mejoras “recogidas” por la empresa se visualizan en distintos “horizontes temporales”:

La Mejora y los Procesos Internos II. Elaboración propia

Los ahorros de costes logrados con las mejoras de los procesos operativos suelen dar rápidos beneficios (entre seis y doce meses). El incremento de ingresos vía mejora de las relaciones con clientes se observa a medio plazo (de uno a dos años). Las actuaciones en innovación llevan más tiempo para producir mejoras en ingresos (entre dos y cuatro años). Por último los beneficios de las actuaciones sociales son las que mayor “tiempo de retorno” poseen ya que la “imagen” de marca y el reforzamiento de la misma es un proceso más lento.

Como conclusión se puede considerar que las empresas deben “detectar” dentro de los cuatro grupos definidos sus procesos principales o críticos de modo que su control, desarrollo y mejora equilibren el desarrollo de la organización entre el corto y largo plazo.

“La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer.”

Robert S. Kaplan (consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo) estadounidenses y creadores del Cuadro de Mando Integral.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Los Activos Intangibles

Los activos intangibles considerados como “el conocimiento que existe en una empresa para crear una ventaja diferencial*” o “las capacidades de los empleados de la empresa para satisfacer las necesidades de los clientes**” ofrecen un primer punto de partida de lo que en el momento actual se espera de la gestión de los activos intangibles de una empresa.

*Nota. Tomas A. Stewart, “Brainpower”, Fortune, 1991.

**Nota. Tomas A. Stewart, Intellectual Capital, 1998.

Los activos intangibles engloban elementos tan diversos como patentes, copyrights, conocimientos de los trabajadores, liderazgo, sistemas de información y procesos de trabajo, entre otros y su participación se tiene en cuenta en el desarrollo de un Cuadro de Mando Integral dentro de su variable de crecimiento y aprendizaje, pudiendo clasificarse en tres categorías:

- Capital humano, considerado como la disponibilidad de habilidades, talento y conocimientos de los empleados para la realización eficiente de las actividades de la empresa.

- Capital de información, representa el conjunto de sistemas de información, aplicaciones e infraestructura tecnológica de gestión del conocimiento.

- Capital organizativo, recoge activos como cultura, liderazgo, alineamiento con los objetivos de la empresa, coordinación de los empleados y gestión del conocimiento.

El objetivo actual es que cualquier organización pueda coordinar sus inversiones en intangibles con el fin de crear un valor diferencial y sostenible a sus cliente, su propia dirección y a la comunidad donde opera. La potenciación de su capital humano (ver artículo sobre la Quinta Disciplina), bases de datos y sistemas de información, procesos internos de alta calidad, relaciones con los clientes, capacidad de inversión y cultura acerca a la entidad hacia una economía del conocimiento.

El valor de los activos intangibles proviene de su capacidad para ayudar a la organización en el desarrollo de su trabajo lo que garantiza que los programas de desarrollo de recursos humanos así como de tecnologías de la información faciliten la ejecución de la línea estratégica definida por la Dirección de la empresa.

La integración de las tecnologías de la información de la empresa con los programas formativos de recursos humanos deben complementarse y encontrarse en línea con sus objetivos estratégicos empresariales de modo que la empresa pueda desarrollar todos sus beneficios potenciales. Así la preparación del personal de la empresa (capacitación) debe situarse en línea con los recursos materiales necesarios para la realización de sus tareas (y viceversa) de modo que la adquisición o gestión de equipos e infraestructura se encuentre “en la misma onda” que la preparación del personal y ambos elementos deben “perseguir” garantizar el cumplimiento de la política general (estrategia) de la entidad.

La medición y valoración de los activos intangibles se efectúa en relación a su “disponibilidad” (el concepto es una “traslación” del término liquidez para la clasificación de los activos tangibles). Esta disponibilidad del activo representaría la capacidad o fuerza que tiene la organización para cumplir o llevar a cabo una determinada tarea de un modo efectivo. De este modo la Dirección de la organización tiene la posibilidad de comprobar la “brecha” existente entre el objetivo a cumplir y sus recursos disponibles*.

Observación*. Esta situación se desarrolla fielmente en muchas empresas durante el proceso de incorporación de un nuevo trabajador a la plantilla. La empresa determina el perfil de puesto demandado y la elección de la persona se encuentra relacionada con su currículo y habilidades. Aún así existe un periodo formativo planificado por la empresa donde se efectúa una “transferencia” de habilidades (y seguimiento de la formación realizada) hacia el trabajador donde se le “inculca” la filosofía y la forma de actuar de la empresa así como el modo de empleo de los recursos (bases de datos, programas, etc. y su información relacionada) de la organización con vistas a desarrollar su trabajo.

Los que nos dedicamos como consultores o responsables a temas de calidad tenemos un reflejo de esta sistemática en la arquitectura de los Sistemas de Gestión de Calidad de modo que la estrategiageneral de la empresa suele quedar, más o menos, recogida en la Políticade Calidad de la entidad, las acciones o metas de la Dirección requeridas a medio y largo plazo se plasman a través de los Objetivos del Sistema de Gestión y su despliegue y planificación se efectúa considerando los responsables y recursos que la compañía debe poner en juego (de un modo ordenado) para su consecución. Teniendo en cuenta que la programación de los objetivos de una empresa se efectúa tras un análisis global de los datos recogidos en relación al total de los procesos de la entidad (Revisión del Sistema) las líneas de actuación cristalizan en acciones necesarias para mejorar y optimizar todos sus procesos de trabajo por lo cual y como consecuencia la planificación de los objetivos requeridos deberá conllevar un análisis del capital humano y de informaciónexistente en la organización de modo que analizando su disponibilidad se puedan adoptar las acciones necesarias* para “eliminar” las diferencias entre lo existente y lo necesario para la consecución de los objetivos planteados.

*Nota. Pueden precisarse acciones de formación de personal, subcontratación de servicios, adquisición o modificación de infraestructura o aplicaciones informáticas, contratación de personal con determinados perfiles de puesto, ampliación del conjunto de personal con unas determinadas competencias, etc. El empleo de la herramienta Diagrama Causa-Efecto suele ser muy buena en la determinación de las necesidades.

En resumen la gestión de los activos intangibles es una necesidad para la mejora progresiva del trabajo desarrollado por cualquier empresa. Su importancia y consideración se encuentran íntimamente relacionadas con la posibilidad de despliegue de la estratégica de la compañía en el diseño de sus objetivos específicos y su conocimiento y relación con dichos objetivos marcan la clave para comprobar nuestras fortalezas y debilidades de cara a desarrollar una determinada línea de actuación con eficacia y garantía de éxito.

“No todo lo que puede ser contado cuenta, y no todo lo que cuenta puede ser contado.”

Albert Einstein, físico y científico de origen alemán nacionalizado suizo y después estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La Cuatro Estrategias de Gestión

Se puede considerar la estrategia como la selección del conjunto de actividades en lo que una empresa destacará por establecer una diferencia sostenible en el mercado en el que opera de modo que consiga un posicionamiento en el mismo con objeto de conseguir una ventaja competitiva*.

Observación*. Definición de estrategia correspondiente a los trabajos de Michael Porter.

La correcta definición de los procesos internos de la empresa y su interrelación con las áreas financieras y de crecimiento y aprendizaje por aplicación de un Cuadro de Mando Integral así como la consideración y valoración de los activos intangibles, deben efectuarse teniendo en cuenta la ventaja competitiva que se quiere conseguir en la empresa lo que nos llevará a aplicar diferentes estrategias de gestión.

Las cuatro grandes estrategias son:

- Estrategia de bajo coste.

- Estrategia de liderazgo de producto.

- Soluciones completas para los clientes.

- Estrategia de “encierro” (lock-in).

La estrategia de bajo coste combina precios muy competitivos con una buena calidad constante del producto o servicio, teniendo en cuenta también el coste de detectar y corregir los defectos que se puedan producir, así como una gran facilidad en la gestión de los encargos o trabajos, mediante sistemáticas sencillas y optimizando su petición y realización, y una excelente y reducida selección de productos o servicios lo cual suele rebajar los costes operativos de la empresa.

Esta estrategia conlleva relaciones de larga duración con los proveedores que en gran medida se incluyen en la sistemática de trabajo y filosofía de la empresa, además el servicio post-venta y todo el proceso de relación con los clientes debe ser exquisito y demanda un elevado compromiso y nivel de competencias de los empleados con objeto de “respaldar” la operatividad del conjunto de procesos de trabajo y garantizar el buen trato al cliente. La “base” de esta estrategia es “mejor (mayor calidad), más rápido, más barato”.

La estrategia de liderazgo de producto en la cual las organizaciones destacan las características y funcionalidad de sus productos y servicios que los clientes valoran y por lo que están dispuestos a pagar más. Se presta mucha atención a la innovación con objeto de llegar al mercado con productos o servicios mejorados o innovadores de modo que se puedan exigir precios más altos a los clientes y la empresa generalmente extiende las mejoras desarrolladas al resto de sus productos o servicios.

Esta estrategia de liderazgo no tienen procesos internos de costes bajos aunque características de fortaleza y flexibilidad son indispensables con objeto de garantizar la rápida introducción de los nuevos productos o servicios. En relación a sus clientes se marcan dos líneas principales de relación: la “comunicación” de las nuevas prestaciones del producto o servicio mejorados (o totalmente nuevo) y un proceso potente de “retroalimentación” que genera a su vez mejoras y nuevas oportunidades a desarrollar. El grado de formación de los empleados y su conocimiento de los nuevos productos o servicios debe ser elevado para demostrar y comunicar sus ventajas a los clientes.

La soluciones completas para los clientes. Se trata de una estrategia basada en la “construcción” de relaciones duraderas con los clientes mediante la combinación de la “totalidad” de la solución ofrecida al cliente, particularizada acompañado de un servicio excepcional. El objetivo es la consecución y retención de clientes de modo que se eleve la rentabilidad mediante el “alargamiento” de la relación en el tiempo.

Los procesos internos principales se centran en la atención al cliente valorando sus necesidades y particularizando sus productos y servicios a “paquetes” personalizados. El sistema se apoya en una amplia gama de productos o servicios ofrecidos a clientes pudiendo incluir trabajos directos de los proveedores y colaboradores de la organización. Esta estrategia se basa en la premisa de que lo costes de retención de un cliente son menores que los de adquisición de uno nuevo.

La estrategia de “encierro” o lock-in. Las empresas que alcanzan este modelo generan valor sostenible de muy larga duración mediante la creación de unos elevados costes de cambio a sus clientes. Los productos y servicios prestados se convierten en referentes en su sector siendo muy difíciles de imitar.

Esta estrategia requiere patentes, acuerdos de licencia y conocimiento especializado acompañado de complejos desarrollos y continuas actualizaciones que impiden que la competencia pueda ofrecer productos o servicios post-venta (en gran parte de las ocasiones esta es la parte más rentable).

El valor generado por este sistema se incrementa de forma exponencial a medida que aumenta la participación de los clientes (“el ganador se lo lleva todo”) y se ve alimentado por el trabajo de los llamados complementadores los cuales crean valor mediante la venta de productos compatibles y valiosos para los clientes o mediante la compra de servicios adicionales a los proveedores de la empresa y que obligan al cliente a emplear el producto o servicio de la empresa.

La estrategia está muy asociada al liderazgo de la Dirección de la organización y tiene su base un la generación de una proposición de valor diferenciada para el cliente teniendo en cuenta que su satisfacción es la fuente de la supervivencia y crecimiento de la empresa. Básicamente esta creación de valor se consigue mejorando los productos o servicios en relación a la competencia o igualar dicho valor del producto o servicio a un coste menor.

“Una estrategia delinea un territorio en el que una empresa busca ser única.”

Michael Porter, profesor y consultor empresarial estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Las Competencias Centrales

Las llamadas competencias centrales son consideradas como las únicas fortalezas reales de una empresa y constituyen la estructura primaria para la creación de sus productos y servicios en la actualidad.

El término como tal data de 1990 y fue “acuñado” por C. K. Prahalad y Gary Hamel en su artículo “Core Competence of the Corporation”.

La localización de las competencias centrales (o básicas) de la empresa se basa en el análisis de sus recursos considerados como activos, capacidades, procesos internos, conocimientos etc. que abarcan los cuatro pilares centrales definidos en el Cuadro de Mando Integral: financiero, de cliente, procesos internos y gestión del conocimiento de cara a adquirir una ventaja competitiva en un mercado o sector teniendo en cuenta los siguientes parámetros:

- Ofrecer un acceso potencial a una gran variedad de mercados. Su desarrollo debe “ganar” un espectro amplio de posibilidades en el sector en el que opera la empresa en relación al desarrollo de nuevos productos o la prestación de servicios diferenciados.

- Representar una mejora relevante para el cliente en relación a lo ya existente. Se mantiene la premisa básica de situar al cliente en el centro del trabajo de la organización de modo que se cumplan y superen sus expectativas.

- Deben ser valiosas pues deben ayudar a la empresa a aprovechar oportunidades y neutralizar amenazas del entorno y permitir a la organización concebir estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad. El análisis inicial de las competencias existentes en una organización pasa por determinar sus fortalezas y debilidades de modo que puedan fomentarse las primeras como distintivo de la entidad y “reforzar” las segundas para evitar potenciales situaciones de debilidad.

- Tendrían que ser poco comunes entre la competencia de cara a que su desarrollo marque una clara ventaja competitiva. Las “particularidades” o “modos singulares” son las que proporcionan aspectos distintivos a las empresas y a su vez en muchas ocasiones corresponden a los valores o rasgos más valorados por los clientes.

- Deberían ser inimitablesya sea por la habilidad de la empresa para su gestión o porqué la relación recurso-ventaja competitiva es tremendamente ambigua y nadie sabe como duplicarla. Aspecto unido al apartado anterior métodos “particulares” de trabajo, sistemas de integración de los procesos, relaciones horizontales, sistemáticas de toma de decisiones y dinámicas de formación, capacitación y participación del personal son “activos” que son muy difíciles de copiar siendo a medio plazo lo que contribuye a un hecho diferencial en relación a la competencia.

Su desarrollo se enmarca dentro del modelo de dirección estratégica y gestión del liderazgo y a su vez en la teoría basada en los recursos de la entidad en contraposición a la perspectiva de producto-mercado. La teoría basada en el desarrollo de los recursos de la empresa prioriza la formación y difusión del conocimiento en la entidad, enlazando con el concepto de la organización inteligente, localizando la “competitividad” en los recursos internos de la empresa. Se han sugerido cinco pasos para su gestión:

1. Identificarlas, inventariarlas, conseguir consenso entre el personal de la empresa (colaboración de la toda la organización).

2. Decidir cuáles deben desarrollarse o “adquirirse” actualmente o en el futuro (priorizar).

3. Establecer cuales deben desarrollarse a largo plazo y de qué manera (gestionar el riesgo futuro).

4. Difundir su aplicación a través de toda la empresa (hacer partícipe a toda la entidad).

5. Defender y proteger las competencias centrales (priorizar lo que nos hace únicos).

Las competencias centrales se definen como las cualidades intrínsecas de una empresa que lo llevan a un éxito económico y se expresan a través del aprendizaje colectivo y la coordinación de las habilidades de producción e integración de la tecnología de los diferentes departamentos de la organización.

Se desarrollan mediante la determinación por parte de la empresa de sus puntos fuertes y únicos en el mercado los cuales deben mejorarse teniendo en cuenta dos premisas fundamentales:

- Fomentar y desarrollar un proceso de comunicación interna fuerte en la organización. La llamada gestión del conocimiento y el desarrollo de los activos intangibles de la empresa se considera pieza fundamental para conseguir desarrollar todo el potencial de la misma.

- Subcontratartodas aquellas actividades que no conlleven al incremento y mejora de sus capacidades centrales. Debe considerarse el punto de vista de centrar y controlar aquellas competencias donde se puede conseguir una ventaja y que corresponden generalmente a la parte central del negocio empresarial, la integración con buenos proveedores y la subcontratación de áreas no consideradas estratégicas implica la “focalización” de los recursos de la organización en aquellas competencias consideradas como más importantes.

Considerando todo lo expuesto anteriormente la gestión de las competencias centrales o básicas por parte de una entidad ofrece la posibilidad de alcanzar la excelencia en su “trozo de mercado” sin estar en posesión de una ventaja competitiva estructural, mediante el desarrollo de sus “habilidades clave”.

“No se puede usar un mapa viejo para encontrar nuevos territorios.”

C. K Prahalad y Gary Hamel, profesor y experto en estrategia y management de origen indicio y estadounidense respectivamente.

Los Momentos de la Verdad I

Los llamados Momentos de la Verdad es un concepto creado por Jan Carzon en relación a los intervalos que los trabajadores de una empresa están en contacto con un cliente siendo estas situaciones donde la organización pone a prueba su imagen al depender de la capacidad del empleado la satisfacción del cliente. Sobre la base de esta relación el cliente se forma una opinión en relación a la calidad de la empresa y del servicio.

A partir de este concepto se desarrolló una sistemática para la administración de la calidad para su uso por las empresas de servicio basada en la documentación de todos los pasos que el cliente “ejecuta” para recibir el servicio (el denominado “ciclo de servicio” y en el que se identifican (en toda su amplitud: situación, personas responsables, etc.) las situaciones o “contactos” que pueden producirse entre la empresa y el cliente. Para la gestión correcta de estas situaciones y conseguir la correspondiente satisfacción del cliente (superando el llamado paradigma de la disconformidad) es preciso el llamado “empowerment” o trasferencia de autoridad a los empleados para la adopción correcta de decisiones* considerando la “individualidad” y los requisitos particulares de cada cliente.

*Observación. Los trabajadores únicamente prestarán una buena atención a los clientes si tienen claramente definido lo que tienen que hacer (implica conocer la razón) y por qué (definiendo el sentido), lo que conlleva una carga formativa y de trabajo emocional elevados.

Se puede definir el ciclo de servicio como la secuencia completa de los momentos de la verdad donde el cliente “interacciona” con la empresa desde el momento en que solicita un servicio. La identificación de los diferentes momentos de la verdad y el análisis del modo de actuación de la organización delimitan los puntos del sistema a controlar y las oportunidades de mejora a desarrollar en relación ala estrategia de la empresa.

La técnica debe reproducir el “recorrido” del cliente por la entidad y cada relación (momento de la verdad), debiendo escoger aquellos que se observan como “vitales*” representando la generación de un cliente satisfecho o insatisfecho. La empresa está obligada a definir el correspondiente proceso interno y determinar en cada punto la expectativa más razonable del cliente.

Nota*. En la compañía aérea SAS, donde fue directivo Carlzon, lograron identificar 50.000 momentos vitales, clasificándolos posteriormente para comprobar cuáles tenían mayor importancia potencial.

Debe considerarse que los momentos de la verdad no implican necesariamente el contacto humano de los trabajadores con el cliente, la imagen del establecimiento y los empleados y cualquier elemento de la entidad con el cual el cliente tiene un contacto también corresponden a aspectos importantes a considerar. Se sitúa esta “interacción” del cliente como centro del servicio pues aquel desconoce las estrategias, procesos, visión, etc. de la empresa y únicamente toma en consideración la atención y la calidad del servicio. Esto nos lleva al tercer concepto que debe tenerse en cuenta y que emana del estudio de los Momentos de la Verdad es el llamado Triangulo del Servicio (creado por Karl Albrecht) que muestra los tres elementos claves que influyen en el desarrollo del servicio así como la relación entre dichos factores:

Los Momentos de la Verdad II

- La Estrategia de Servicio, delimitada por las normas de trabajo defendidas por la organización (misión, visión y valores) y la descripción de las funciones del personal de la organización; ambos conceptos relevantes para el posterior proceso de evaluación del desempeño.

- El Personal de Servicio, que abarca a todos los empleados que directa o indirectamente tienen contacto con el cliente (empleados, supervisores, personal de atención post-venta, etc.). Cobra especial relevancia la capacitación del llamado “personal de primera línea” (en contacto “total” con el cliente) que debe enfocar su atención en el cliente y adaptarse a sus necesidades de modo que pueda darse una calidad elevada.

- El Sistema de Servicio, abarca toda la infraestructura, soporte, equipos y procedimientos de trabajo que deben ser “amigables” a los clientes de modo que se ajuste a sus necesidades.

El triangulo muestra el factor más relevante en el centro: el cliente, cuya opinión es fundamental, de modo y tal y como dice Carlzon cualquier empresa que trate de establecer una orientación hacia el cliente y crear un clima que alcance su percepción y satisfacción debe “achatar” el triangulo y darle más poder al personal de la primera línea (el que mayor contacto tiene con el cliente) lo que conlleva al establecimiento de organizaciones más horizontales y planas así como la adaptación del liderazgo hacia la delegación de funciones a los trabajadores para que sean ellos los que tomen las decisiones de carácter operativo (los mandos intermedios se transforman en soporte y apoyo en la movilización de todos los activos de la empresa, especialmente los intangibles, para conseguir la satisfacción de los clientes).

Por último se debe tener en cuenta que los clientes valoran especialmente la atención cuando invierten una “elevada carga emocional” en el resultado (por ejemplo en la atención de reclamaciones o la resolución de dudas) y el manejo de esas situaciones situando en primer lugar las necesidades de los clientes por encima de los procesos de la empresa es lo implica para cualquier empresa una ventaja diferencial y competitiva.

“La empresa orientada al cliente empieza por el mercado y se deja guiar por él en cada decisión, inversión y cambio.”

Jan Carlzon, economista, empresario y especialista en calidad sueco.

Artículo desarrollado para REDIIE (Red Internacional de ISO Expertos) para su primer boletín.

La Gestión basada en la Actividad (en inglés ABM por Activity-Based Management) se puede considerar como un sistema de administración empresarial cuya base es la planificación, mejora y control de los procesos de una entidad, englobando el conjunto de acciones a adoptar por su Dirección con objeto de elevar la eficacia, reducción de costes y mejorar el “uso” de sus activos.

Sus beneficios financieros se pueden "medir" por la rebaja de costes, la elevación de los ingresos (por mejor empleo de los activos de la empresa) y los costes evitados (por elevación de la capacidad de los recursos existentes que elimina la necesidad de incorporar nuevos medios, personal e infraestructura) .......... Seguir leyendo.

Adjunto el enlace correspondiente al artículo, esperando que sea de vuestro interés:

La Gestión Basada en la Actividad

Las 7s de McKinsey

Modelo desarrollado por Tom Peters y Robert Waterman a finales de los años 80 determina siete aspectos que una empresa debe alinear para su éxito: estrategia, estructura, sistema, estilo, personal, habilidades y valores compartidos* Su empleo determina si la implementación de una estrategia empresarial se encuentra en línea con los siete factores mencionados de modo que a priori la organización pueda evaluar potenciales cambios organizativos, optimizar procesos y delimitar cual es el mejor modo de implementar las mejoras acciones.

Observación*. El modelo se basa en siete palabras que en inglés comienzan con la letra s y fue desarrollado por Peters y Waterman en su libro En Busca de la Excelencia (In Search of Excellence)”

El modelo relaciona los siete elementos mencionados dividiendo los mismos en fuertes o racionales (hard) y blandos o emocionales (soft). Los primeros (estrategia, estructura y sistemas) suelen ser más fáciles de identificar por la Dirección de la empresa mediante los organigramas empresariales, procesos de trabajo, procedimientos de actuación, sistemas de información, etc. Por otro lado los factores “blandos” (estilo, personal, habilidades y valores compartidos) suelen ser algo más difíciles de descubrir al ser más intangibles y encontrarse más influenciados por la cultura.

- Strategy (estrategia). Se puede considerar el modo de organizar y emplear los recursos y activos de la empresa para conseguir los objetivos de la organización, también abarca el conjunto de acciones planificadas para alcanzar sus metas. En líneas generales define el “camino” a seguir por la entidad para conseguir lo planificado.

- Structure (estructura). Abarca la organización de los diferentes departamentos, sedes, etc. que conforman la empresa así como las interrelaciones entre dichas áreas o componentes y que influye en el desarrollo del trabajo y la toma de decisiones por parte de la empresa.

- Systems (sistemas). Incluye los procesos internos de la empresa (así como su relación entre ellos) que determinan la sistemática de trabajo y atención a sus clientes por parte de la empresa, también abarca los sistemas de información (formales e informales) de la misma así como la propia información.

- Style (estilo). Determinado por el modelo de comportamiento y liderazgo de la entidad. Es establecido por la Dirección de la empresa abarcando la cultura y el compromiso de la Dirección.

- Staff (personal). Los trabajadores deben considerarse el pilar fundamental de las organizaciones, entendiéndose como uno de los activos de la empresa más importantes siendo precisa la necesidad de que su trabajo se encuentre en línea con la estrategia de la organización.

- Skills (habilidades). Abarca las capacidades requeridas por los trabajadores de la empresa para el desarrollo de sus actividades (“know how”) o las determinadas como “Competencias Centrales”.

- Shared values (valores compartidos). Unifican y alinean al resto de factores de modo que “su funcionamiento” se efectúe en la misma dirección. Constituyen una representación de los valores centrales de la empresa determinados por su Dirección y que en muchas ocasiones se encuentran delimitados en la misión de la compañía “empapando” su código ético.

Diagrama de las 7s de McKinsey

Los siete elementos deben reforzarse mutuamente de modo que se generen sinergias (se dan hasta 21 relaciones directas) promoviendo que los efectos logrados en común superen el trabajo desarrollado por cada factor individual y desarrollando la excelencia en la empresa. Debe considerarse que en centro se sitúan los valores compartidos pues el resto de aspectos provienen de la visión original de los fundadores de la compañía considerando que a medida que dichos valores cambian lo hacen también el resto de elementos.

Se puede considerar que el modelo de las 7s queda delimitado por tres ideas:

- La existencia de varios factores que son relevantes para el desarrollo de una empresa.

- La falta de suficiencia con la identificación de los diversos elementos debiendo conseguir la interrelaciónde todos los factores para la optimización de los resultados.

- El establecimiento de una red de relaciones entre sus diferentes componentes eliminado la estructura clásica piramidal e implicando organizaciones más horizontalesdonde ninguno de los elementos es más relevante que otro.

Un buen resumen podría ser el siguiente: las empresas se conforman a través de sus procesos los cuales se relacionan a través de unos valores compartidos y se desarrollan por el personal mediante una serie de habilidades que se complementan y que permiten definir la estrategia y los objetivos (¿qué se quiere hacer?) así como del estilo de llevarlos a cabo (¿cómo?) y la forma y estructura de la empresa (organización).

Como consultor considero que teniendo en cuenta los años transcurridos desde el planteamiento del modelo de las 7s de McKinsey y la “revolución” que produjo su determinación en el ámbito empresarial de los años 80 se observa que, en muchos de sus aspectos (se debe considerar la visión interna de la empresa atendiendo a su propia estructura y recursos y la falta de enfoque hacia parámetros externos que condicionan el día a día del trabajo de las organizaciones), su vigencia sigue resultado impresionante al observarse la relación existentes entre los diferentes factores considerados instaurando el apartado de los valores compartidos como centro del trabajo de cualquier empresa y “emanando” de los mismos las diferentes configuraciones del resto de elementos desarrollados y primando las personas y sus capacidades y conocimientos como piedra angular del desarrollo de cualquier estrategia empresarial.

“Talento: lo conoces aunque tú no lo puedas ver.”

Tom Peters, escritor y consultor en gestión empresarial estadounidense.

El Trabajador del Conocimiento (Drucker)

Concepto desarrollado por Peter F. Drucker como “kwowledge worker” bajo la premisa del cambio de la sociedad y que su desarrollo se efectuaría sobre la base del conocimiento*, situando éste como punto central para el desarrollo competitivo de las empresas. El trabajador del conocimiento no se define por su coste o productividad sino por su capacidad de “elaborar conocimiento” (generalmente sobre la base de otros conocimientos) y aplicarlo (su utilidad se traduce un resultado económico si se convierte en un factor productivo).

*Observación. Ya ha llovido algo desde “Los límites del Mañana” (en inglés Landmarks of Tomorrow), libro donde por primera vez apareció este concepto, editado en 1959.

Se puede considerar como “Trabajadores del Conocimiento” a aquellas personas cuya principal ocupación se trata de la aplicación de su saber y experiencia acumulados en la realización de su trabajo**: ingenieros, creativos, dibujantes, científicos, directivos, consultores, programadores, arquitectos, etc. que precisan de estar continuamente formándose y actualizando sus conocimientos.

Nota**. Un trabajador del conocimiento no fabrica nada que sea útil en sí mismo pues no general un bien físico sino conocimientos, ideas o información que deben ser integrados en una tarea para que sean productivos, este tipo de trabajadores necesitan el acceso a una organización que les permita alinear sus conocimientos y aplicarlos a un producto o servicio final común.

La naturaleza intrínseca de la información y el conocimiento convierte su trabajo en algo intelectual y creativo lo cual lo hace muy difícil de medir en los términos empresariales “normales” (horarios, producción, etc.) y por otro lado el tipo de trabajo sitúa en “otros valores” aspectos como motivación y fatiga (de este particular sabemos mucho los que nos dedicamos a la consultoría).

Drucker siempre ha defendido la relevancia del recurso humano sobre el financiero. Los trabajadores pasan a ser considerados como activos de vital relevancia acompañados del aval de su experiencia. La contribución intelectual se sitúa en primer plano y el trabajador del conocimiento se considera un activo que genera rendimiento y no como un generador de gasto. Peter Ducker defiende que “la corporación los necesita más de lo que ellos necesitan a la corporación” pasando “los gerentes y directivos a convertirse en responsables de la aplicación y del rendimiento del saber”.

La figura del trabajador del conocimiento se encuentra íntimamente relacionada con la llamada tercera etapa del avance económico (desarrollada por Michael Porter) y según las cuales:

1. La primera etapa se encuentra impulsada por los factores de producción (donde la ventaja se imprime por bajos salarios y los recursos naturales), se considera la fase más elemental.

2. La segunda etapa se basa en la inversión y la fuente de la ventaja competitiva es la productividad o la eficiencia en la producciónde bienes y/o servicios (actividades muy estudiadas y desarrolladas en los sistemas de gestión de calidad en relación a la mejora de los procesos).

3. Por último y en la tercera etapa la capacidad de innovar y el desarrollo de los activos intangibles de las empresas se sitúa como fuente de ventaja competitiva pues la creación de ideas y conocimiento “desarrollan” productos, servicios, procesos (la adaptabilidad de los mismos a las personas pasa a ser determinante) y relaciones nuevas o mejoradas que se pueden incorporar a la cadena de valor de la empresa.

La propiedad del proceso de trabajo se invierte con el trabajador del conocimiento pues éste se sitúa como dueño del proceso al ser éste su propio conocimiento (en contraposición al “trabajador manual” con gran experiencia pero que únicamente tiene valor en el puesto de trabajo y no es trasladable). El conocimiento, especialmente el elevado y especializado, es totalmente “trasladable” y el trabajador del conocimiento ya no es meramente un activo más, pues no se le puede vender o comprar (es su término clásico). En su trabajo se identifica mayormente con su área de especialización y no con su jefe (los trabajadores del conocimiento tienden –o más bien tendemos- nos consideramos profesionales y no subordinados) y la organización se considera un espacio donde aplicar sus conocimientos lo que conlleva en muchas ocasiones a obtener su lealtad a través de la oferta de oportunidades para su desarrollo. Esto conlleva a un grado muy elevado de autonomía en la realización de su trabajo y en la toma de decisiones relacionadas con su especialidad.

El Trabajador del Conocimiento (Drucker) II

Por su parte el trabajador el conocimiento debe analizar sus puntos fuertes a través de la “retroalimentación” de sus experiencias vividas focalizando el desarrollo de su trabajo en aquellas actuaciones que representan sus fortalezas y no “desperdiciando” esfuerzos en aquello para lo que no se tienen competencias*, aunque lógicamente se puedan (y deban) minimizar las debilidades y amenazas. Además la visión, misión y código éticode una entidad son determinantes para el desarrollo de las habilidades (una de las 7s de McKinsey) del trabajador del conocimiento por lo cual la elección de no trabajar en empresas cuyos sistemas de valores sean no sean compatibles los suyos. Por otro lado debe autogestionarse concentrándose en el desarrollo de su actividad*** y gestionando el tiempo invertido así como asumir la responsabilidad por los resultados que genera pues la autonomía y la toma de decisiones tienen un “precio” (la búsqueda de la eficiencia en el trabajo es vital y representa el “norte” de este tipo de trabajadores).

***Aclaración. Tom Peters lo ha definido como “la hora del talento” encontrándose éste en aquellos profesionales que puntúan en una escala diferente que se deben convertir en contrabandistas independientes, al menos en espíritu, haciendo gala de una singularidad auténtica, asumiendo riesgos y autosuficientes.

El impacto (y necesidad de adaptación) de este tipo de trabajadores en las organizaciones tanto como personal interno y especialmente como consultores externos conlleva una adaptación de los “viejos roles” jerárquicos referentes al “dirección” y “subordinado” pues la independencia y el desarrollo del trabajo de este tipo de trabajadores va a la par que la propia dirección de la empresa demandando un tipo de entidad más horizontal en su organización y "obligando" al desarrollo de la llamada "organización inteligente" de Senge en su Quinta Disciplina.

Los “trabajadores del conocimiento” están continuamente “replanteando” su estrategia de trabajo delimitando las actuaciones más efectivas a cada situación y “retroalimentándose” con los resultados de sus trabajos lo que desarrolla una “adaptabilidad” y “evolución” alimentada de experiencias, recogida de información y “reformación”. Tal y como defiende Thomas Davenport “el trabajador del conocimiento posee un alto grado de experiencia y educación y en su trabajo demuestra la aplicación e sus conocimientos para crear. Trabaja en equipo y distribuye y supervisa el trabajo, percibiéndose su “presencia” en toda la organización lo que lo convierte en trabajador autónomo o independiente, su formación tiene fin y precisa de actualización constante ante los cambios”.

“El negocio no es hoy en día el dinero sino la información. Atraer el talento constituye un verdadero arte, retener a las personas adecuadas constituye una prioridad, seleccionarlas es esencial y conseguir motivarlos es fundamental.”

Peter F. Drucker consultor y experto en gestión empresarial austriaco

Autor: José Daniel Blanco Alonso

El Mapa Estratégico

Concepto desarrollado por Norton y Kaplan a partir del desarrollo del Cuadro de Mando Integral proporcionan una visión general y una descripción gráfica de la estrategia definida por una organización. Se pueden asemejar a mapas cartográficos que resumen una representación simplificada de la estrategia situando dónde estamos y hacia donde podemos llegar.

Si el Cuadro de Mando Integral (CMI) se basa en el principio de que “no se puede controlar lo que no se puede medir” de modo que las empresas dispongan de indicadores correspondientes para controlar su evolución, los Mapas Estratégicos se apoyan en el criterio de que “no se puede medir lo que no se puede describir”, siendo su objetivo final la vinculación de los activos intangibles con los procesos de creación de valor en una empresa, determinando el liderazgo de una entidad.

El núcleo de la definición de un Mapa Estratégico es su diseño mediante las relaciones causa-efecto que determinan como se relacionan las cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral:

1. En la parte más alta tenemos los resultados financieros (marcarán qué debemos hacer así como los objetivos financieros debemos plantear) los cuales se consiguen mediante la satisfacción de los clientes por lo cual esta perspectiva depende del cliente.

2. El segundo nivel queda constituido por la propuesta de valor que se desarrolla para los clientes describiendo la metodología para la generación de ventas, fidelización de clientes, etc. (implica qué debemos hacer y cómo medimos nuestra proposición de valor hacia el cliente con objeto de conseguir su satisfacción.) Esta fase se encuentra directamente relacionada con los procesos internos de la organización.

3. Los procesos internos marcarían el tercer nivel siendo su configuración la que delimita la puesta en práctica de los procesos de fabricación y/o servicio de cara a crear y desarrollar la proposición de valor a nuestros clientes (marcan los procesos de la cadena de valor donde debemos ser excelentes: competencias centrales). Este tercer nivel es alimentado por los activos intangibles.

4. Los activos intangibles considerados como capital humano, capital de la información y la cultura de la organización se situarían en la base del diagrama definido y de él parte el apoyo en el desarrollo de los procesos internos situados “aguas arriba” proporcionando los fundamentos de la estrategia. Sin la consideración de las necesidades de éste último eslabón la creación de valor no se conseguirá y la estrategia no se desarrollará satisfactoriamente (determinan las capacidades estratégicas de la empresa y definen cuales son los aspectos críticos para mantener la excelencia así como nuestros recursos de personas, competencias, habilidades y tecnología con los que contamos).

El alineamiento de los objetivos de las cuatro perspectivas es la clave para el desarrollo de una buena y centrada estrategia y coherente internamente. El desarrollo de un buen Mapa Estratégico permite a las empresas identificar una serie de objetivos financieros o económicos a plantear y efectuar su programación recorriendo el mapa diseñado bajando de nivel en las relaciones correspondientes de modo que de un modo visual se puedan identificar las necesidades (y capacidades) para la consecución de la estrategia que se quiera desarrollar.

El Mapa Estratégico de una empresa se desarrolla en relación a cinco principios básicos:

1. Debe suponer un equilibrio de fuerzas contradictorias. El rendimiento a largo plazo, vital para garantizar el incremento de valor para los Directivos de la entidad, “choca con la recogida” de buenos resultados financieros a corto plazo. Los resultados se pueden mejorar mediante recortes de gastos e inversiones que “hipotecan” acciones de innovación, y capacitación de personal. La búsqueda del equilibrio entre la racionalización de costes en el corto plazo y la realización de inversiones es vital para cualquier entidad.

2. La definición de una correcta proposición de valor al cliente. Situando la satisfacción del cliente como punto de partida para la creación de valor sostenible en las organizaciones, la correcta definición de los mismos, los puntos de relación de la empresa con los mismos, así como de las características del producto o servicio que necesitan es clave para cualquier estrategia empresarial. De nada vale un producto o servicio perfecto si al cliente no le aporta ningún valor.

3. El valor se desarrolla en los procesos internos. Bajo el marco de visión del Cuadro de Mando Integral las perspectivas financieras y del cliente son aspectos externos que describen los resultados que la entidad espera lograr (vía crecimiento de ingresos o mejora de la productividad –o ambas-). Por otro los aspectos relacionados con los procesos internos y capacidades estratégicas se corresponden con una perspectiva interna del negocio y delimitan el “desarrollo práctico” del desarrollo de la estrategia elegida. Será el desarrollo y control de los procesos internos así como la relación de las diferentes capacidades estratégicas de la empresa la que determinen finalmente el éxito de la estrategia elegida por la entidad.

4. La estrategia debe ser integral. Debe encontrarse relacionada con la totalidad de los procesos de la empresa para garantizar su éxito abarcando, al menos un factor de cada grupo pues dicha dinámica garantiza beneficios y mejora a corto (mejoras de procesos operativos), medio (mejoras en la relación con los clientes) y largo plazo (inversión en innovación y atención a procesos reguladores y sociales).

5. El valor de los activos intangibles proviene de su capacidad para el apoyo en la implantación de la estrategia de la empresa. Considerando los activos intangibles de cualquier entidad como capital humano (habilidades y talento del personal), capital de información (bases de datos, sistemas de información e infraestructura tecnológica) y capital organizativo (cultura, liderazgo, etc.), estos no pueden concretarse o medirse de un modo independiente encontrándose su valor en su capacidad para ayudar a la empresa en el desarrollo de su estrategia. La integración correcta de los tres tipos de activos intangibles es condición necesaria para la ejecución correcta de la estrategia definida.

Como resumen el mapa estratégico define las líneas de actuación (estrategia) de una organización de un modo coherente con objeto del establecimiento y gestión de sus objetivos e indicadores y se convierte en el nexo entre la formulación de la estrategia y su realización. Además su desarrollo obliga a las organizaciones a determinar de un modo lógico como se creará valor y para quién, debiendo perfilar unos pocos objetivos estratégicos y unas relaciones causa-efecto muy bien definidas, lo que permitirá ver de manera rápida la estrategia de la organización.

“La esencia de la estrategia no es simplemente elegir qué hacer; también exige elegir lo que no hay que hacer”.

Robert S. Kaplan (consultor y profesor) y David Norton (consultor y ejecutivo) estadounidenses y creadores del Cuadro de Mando Integral.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La Organización Trébol

Concepto empresarial “acuñado” Charles Handy* al considerar como activo más relevante y basado en la distribución de las tareas de la empresa entre tres grupos relevantes de “actores” principales con diferentes expectativas y recompensados de un modo diverso.

Nota*. El concepto fue desarrollado por Handy en su libro “La Edad de la Insensatez” (Age of Unreason) a principios de los años ´90.

La Organización Trébol se puede definir como un núcleo de directivos y trabajadores esenciales apoyados por grupos de colaboradores o subcontratistas externos y con el apoyo de personal a tiempo parcial. El “guión” de esta distribución se basa en la realización por parte del núcleo de la empresa de lo “estrictamente indispensable” contar con proveedores externos especializados para tareas menos relevantes o cuyo desarrollo mejora al “colocarla” en manos especializadas además del contar con personal de “refuerzo” para cubrir ciertas necesidades puntuales de la empresa. De este modo se desarrollan tres tipos de empleados y una sola empresa*.

Observación*. Aunque la Organización en Trébol resulta lógica, su gestión es bastante complicada pues cada “hoja” requiere una gestión diferente en función de la naturaleza de su “ensamble” en la empresa.

Actualmente este modelo de negocio no nos es muy desconocido (aunque no reparamos en él) y continuamente observamos (especialmente en las grandes corporaciones) diseños empresariales donde en mayor o menor medida tenemos la participación activa de colaboradores* y de los propios clientes, sin embargo a principios de los años ´90, donde las entidades generalmente abarcaban bajo su paraguas toda su línea de trabajo, constituyó una autentica predicción.

Consideración*. Trabajos como el mío de consultor, actividades formativas que se efectúan en las entidades, servicios de asesoría fiscal y laboral así como ciertas actividades como pueden ser la distribución, el mantenimiento de la infraestructura informática e incluso en algunas ocasiones parte de la fuerza de ventas son actividades donde el contar con proveedores y colaboradores es una práctica habitual por parte de las empresas.

La “distribución” de las “Hojas del Trébol” se muestra en la siguiente figura:

La Organización Trébol II

- La primera hoja la constituyen los directivos y trabajadores principales de la organización y que abarca el núcleo profesional de la misma. Esta hoja la representa el llamado “core business” de la entidad siendo el grupo más selecto, más competente, más reducido (en muchas entidades) y el más productivo. Lógicamente marcan la estrategia general de la compañía al manejar todas las competencias y procesos claves de la entidad.

- La segunda hoja viene conformada por el apoyo de las empresas y autónomos contratados para llevar a cabo aquellas actividades o procesos que no efectúa la empresa mediante su propio personal es el llamado “margen contractual”. En muchas ocasiones desarrollan un trabajo más especializado que es desarrollado por el proveedor con una mayor competitividad elevando la eficiencia de las operaciones y evitando las rigideces de la entidad (inicialmente estos trabajos se desarrollaban para actividades consideradas no esenciales por el núcleo central, sin embargo actualmente existen empresas que externalizan en manos de profesionales procesos relevantes con objeto de mantener alta su efectividad y acceder continuamente a conocimientos y desarrollos interesantes).

- La tercera hoja queda representada por el personal temporal (o como complemento a tiempo parcial) que contrata la empresa para superación de “picos de trabajo”, sustituciones de personal, etc. Representa una “fuerza de trabajo flexible” empleada por la empresa en función de las necesidades de producción o prestación de servicio y con una visión más a corto plazo sin el compromiso del grupo principal.

- Finalmente este tipo de organizaciones han evolucionado en los últimos años incluyendo una cuarta hoja determinada por los propios clientes de la empresa bajo la situación de que una parte del trabajo sea efectuada por ellos: autoservicios, cajeros automáticos, banca telefónica, montaje de muebles, etc., es el llamado “do it yoursef” (hágalo usted mismo), lo que supone también un ahorro en el precio del producto final de cara al cliente.

La estructura del modelo trébol conlleva las siguientes ventajas:

- Mejora el desarrollo de las competencias centrales del núcleo central de la organización priorizando la innovación y desarrollo de sus áreas centrales de trabajo y focaliza el control en el “saber hacer” de la entidad.

- Externaliza las funciones “no esenciales” (o con menor desarrollo o capacidad de controlar) a proveedores externos mejor capacitados lo que redunda tanto en un menor coste para la entidad y cuyo desempeño suele realizarse de un modo más eficiente.

- Conlleva a un diseño más horizontal de las organizaciones lo cual conlleva a una mayor ventaja competitiva al flexibilizar y agilizar la toma de decisiones al reducir su número de “escalones” y además encontrarse centrada en su actividad principal.

- Promueve una mayor agilidad en el desarrollo de los trabajos y servicios a los clientes como consecuencia de la mayor adaptabilidad en la gestión de los recursos internos y externos a las demandas del mercado, clientes y acciones internas dentro de la entidad (vacaciones, ciclos de producción, etc.).

- Garantiza el acceso por parte de la empresa a habilidades y formas de trabajo diferentes (especialmente a los Trabajadores de Conocimiento definidos por Drucker) y con mayor valor añadido en sus contactos con sus colaboradores de un modo rentable y asequible a la entidad. Esta información redunda en conocimientos y actuaciones que influyen (y condicionan) el futuro de la empresa.

Por otro lado la gestión de un modelo en trébol obliga a la Dirección de la empresa a modificar su manera de gestionar y liderar el trabajo pues los diferentes “actores” funcionan de un modo distinto. La independencia y adaptación al modelo de trabajo de los colaboradores suele ser “complicada” en algunas ocasiones de asumir por el “corazón” de la empresa y la gestión del personal temporal o a tiempo parcial en muchos casos constituye una asignatura pendiente a “encajar” en la empresa. Por último la “entrada” del cliente en el trabajo se puede efectuar bajo una serie de condiciones que no en todas las ocasiones puede realizarse (debiendo ver el cliente una ventaja en su participación).

“El azar trae oportunidades, si sabemos mirar.”

Charles Handy autor y pensador irlandés especializado en gestión empresarial.

El Triángulo Estratégico

Basado en las llamadas 3C´s de Kenichi Ohmae (Corporation, Customer and Competitors) determina que cualquier estrategia empresarial debe tener en cuenta tres factores principales: la propia empresa, el cliente y la competencia de modo que el empresario consiga un desarrollo superior de su negocio en relación a sus competidores combinando de un modo adecuado los puntos clave de su entidad (los llamados Factores Clave de Éxito) con las necesidades de los clientes en un mercado claramente definido* con el fin de crear una ventaja competitiva sostenible.

Nota*. Según Ohmae en su libro “La Mente del Estratega (2004)” una estrategia eficaz asegura la mejor y más sólida combinación de las fortalezas de la empresa y las necesidades de los clientes que la ofrecida por la competencia.

La determinación de acciones estratégicas por parte de la Dirección de la empresa con objeto de lograr un desempeño superior en sus factores clave de éxito debe tener en cuenta los tres lados del triángulo por lo cual se determinan tres tipos principales de estrategias:

Estrategias basadas en la empresa. Corresponde al enfoque interno de la entidad y debe abarcar la totalidad de los procesos desarrollados por la misma desde su gestión de proveedores hasta el servicio prestado al cliente. En líneas generales persigue la mejorar la rentabilidad y eficiencia de la organización mediante una reducción de costes mediante la mejora de los procesos y operaciones de la empresa que se consideran de “alto impacto” (su mejora genera un mayor beneficio tanto operativo como económico en la empresa). Se pueden considerar las siguientes estrategias de este tipo:

- Identificación de las funciones claves. Constituyen los puntos fuertes que requiere la empresa mantener para competir con éxito en un determinado sector o negocio. Se deben plantear líneas de actuación que maximicen las fuerzas de la organización respecto a su competitividad en las áreas y funciones que son críticas para el éxito (determina los llamados factores críticos de éxito –FCE- de una organización).

- Selectividad y secuenciamiento. La empresa debe enfocarse en escalar posiciones en una función dominante, mejorando progresivamente aquellas actividades y procesos en las que su desempeño es mediocre pero sin intentar liderar todos ellos. Bajo este parámetro la mejora se efectúa selectivamente “arrastrando” los mejores procesos a los demás debido a su interrelacióndentro de la organización.

- Estrategias funcionales. Inciden claramente en mejora y programas operativos de la empresa encontrándose relacionadas con la gestión de producción o servicio, compras, atención de la competencia, desempeño funcional, mejoramiento de costos y prevención de errores. En este punto entra de lleno la opción de la subcontratación y participación de colaboradores externos pues se considera un factor determinante para conseguir una mayor flexibilidad y potenciar ciertos procesos de un modo más rentable y mejorando nuestra estructura en relación a una competencia con estructura más rígida.

Estrategias basadas en el cliente. En este punto la empresa debe encontrarse en condiciones de actuar en la totalidad de su mercado y de responder con agilidad a las necesidades de sus clientes (actuales y potenciales: paradigma de la disconformidad). Los clientes se sitúan en la base de cualquier acción a adoptar, sus intereses marcan las decisiones a adoptar por encima de accionistas u otras partes interesadas (se determina una actuación a largo plazo por la cual si los clientes están interesados en la compañía ésta será interesante para sus accionistas). Dentro de este punto se consideran la siguientes acciones:

- Segmentación por objetivos. El mercado es dividido en función del modo de empleo que los consumidores hacen de nuestro producto o servicio. La empresa debe definir si los “subgrupos” analizados son lo bastante diferentes (y con el peso correspondiente) para generar, por parte de la entidad, productos o servicios más diferenciados.

- Segmentación por cobertura de clientes. Se estudia el equilibrio entre los costes de distribución o comercialización y la amplitud de cobertura de mercado (hasta donde llegamos potencialmente: la premisa es que si llegamos a más clientes potenciales tendremos mayor número de ventas/encargos/pedidos, etc.). La empresa busca elevar el alcance de su cobertura (geográfico o por canal) mejorando sus costes de distribución en relación a la competencia.

Fuente: Elaboración Daniel Blanco

Estrategias basadas en los competidores. Se establecen mediante la observación de la posible diferenciación en alguno de los procesos de la empresa en relación a la competencia: compras, diseño, ingeniería, ventas, mantenimiento, innovación, etc. Se pueden considerar:

- El poder de la imagen basado en la diferencia que una marca genera en el cliente y el poder queda distinción concede al pago de un sobreprecio por el producto o servicio correspondiente (pudiendo arrastrar al resto de productos de dicha marca). El lado negativo es que cuando una empresa queda “encerrada” en una imagen puede ser sorprendida y derrotada por un rival.

- Explotación de las ventajas tangibles que determina la “lucha” de una empresa en base a sus puntos funcionales fuertes. Las grandes empresas hacen valer sus recursos en publicidad, promociones, etc., donde su dimensión les concede una mayor ventaja.

- Tácticas para “peso mosca”. Las pequeñas empresas deben buscar modos más económicos para diferenciarse de sus rivales pues, por ejemplo no pueden acceder a campañas publicitarias para conseguir una fuerte ventaja. Estaríamos en el lado contrario al punto anterior.

- Hito-Kane-mono o gente-dinero-infraestructura (costos fijos). El equilibrio de estos tres recursos críticos mantiene una dirección empresarial ágil evitando excesos y “desperdicios”. Se considera una triada clásica el equilibrio entre el personal (tanto directivo como operativo) los medios o infraestructura necesaria para el desarrollo correcto de los trabajos (y soporte de los procesos de la entidad) y los recursos económicos disponibles es vital para el desarrollo de cualquier estrategia que pueda tener éxito (el desarrollo y la relación de los aspectos financieros, de clientes, de procesos internos y de activos ha sido más desarrollado en la sistemática de los llamados Mapas Estratégicos por Norton y Kaplan).

Debemos tener en cuenta que el pensamiento de Ohmae tiene como pilar principal que las estrategias de negocios válidas vienen de un proceso de pensamiento creativo e intuitivo dejando en segundo plano los análisis rigurosos. Para Ohmae la innovación y las nuevas ideas son claves para el éxito empresarial (mayor desarrollo de S blandas de McKinsey,un clásico de la cultura japonesa). Su método se basa en realizar un proceso de estudio de diferentes supuestos que pueden ocurrir de modo que se puedan contrastar diversos escenarios, recomendando tormentas de ideas y encuestas de opinión, con el fin de delimitar claramente los puntos en que una empresa se encuentra en desventaja en relación a sus competidores. El proceso debe continuar con la estructuración de la información recogida por grupos afines y delimitar cual es el factor crítico de cada actividad de modo que se determine la raíz del problema para determinar la solución.

Como conclusión Kenichi Ohmae determina que un buen estratega debe “limpiar su memoria, olvidarse de todo lo que sabe, desaprender lo aprendido, reconfigurar la manera de trabajar, y verificar si existe la posibilidad de transformar el modelo de empresa y su cadena de valor”*.

*Observación. Como consultor yo no iría tan lejos pues mi bagaje y experiencia acumulados representan uno de mi grandes activos como trabajador del conocimiento, sin embargo si considero la necesidad de un aprendizaje continuo y de investigar continuamente actuaciones y mejoras que puedan ofrecer ventajas competitivas a mis clientes, por otro lado me mantengo fiel a la máxima de la calidad de que aquello que no se mide y analiza no se puede mejorar aunque reconozco la existencia de factores en relación a los cuales sólo nos podemos acerca, mi conclusión: no se puede estar de acuerdo con todos los grandes.

“Las estrategias ligadas a la corporación deben apuntar a maximizar las fuerzas de la misma respecto a su competitividad en las áreas funcionales que son críticas para lograr el éxito de su operación”.

Kenichi Ohmae, ingeniero, profesor y consultor japonés experto en estrategia empresarial.

Los Factores Críticos de Éxito

De un modo resumido los Factores Críticos de Éxito (FCE) se pueden definir como elementos o variables clave de una organización cuyo correcto desarrollo asegura el desarrollo satisfactorio de sus procesos y trabajo*. Su planteamiento se basa en dos premisas fundamentales: la minimización del riesgo y la maximización de los resultados.

Nota*. Una de las definiciones que particularmente más me gustan es la expuesta por Rockart que determina los FCE. como el número limitado de áreas en las cuales los resultados, si son satisfactorios, asegurarán un funcionamiento competitivo y exitoso para la organización.

La determinación correcta de los factores críticos se constituye como elemento clave para delimitar el conjunto de puntos críticos que conforman los procesos (o relaciones entre los mismos) de una empresa de cara al planteamiento con éxito de cualquier estrategia empresarial, bien como proyecto individual o como línea general de actuación de toda la empresa.

La primera mención a los factores críticos de éxito corresponde a los años ´60 donde Ronald Daniel hacía referencia a la gestión por factores críticos en “Management Information Crisis”, correspondiendo al profesor John F. Rockart la determinación de su concepto en su publicación “Chief Executives Define Their Own Data Needs” en 1979*.

Observación* Rockart inicia su trabajo con la pregunta que, supuestamente, se hace un director después de un largo día de trabajo revisando papeles “¿Por qué tendré yo que tener docenas de informes al mes y, sin embargo, me llega tan poca información de la que realmente necesito para dirigir mi empresa?.

Dentro de sus características que poseen los Factores Críticos de Éxito se pueden observar:

- Están estrechamente relacionados con la dinámica interna de la empresa: actividades, procesos, organigrama, gestión y disponibilidad de recursos, relación con sus clientes y proveedores; y se encuentran fuertemente influenciados por el entorno económico, social y cultural donde se desenvuelve la empresa.

- Constituyen elementos vitales de la organización que determinan la supervivencia o competitividad de la entidad a la que se refieren. Su determinación como variables “que no pueden fallar” delimitan las actuaciones mínimas que la entidad debe controlar y asegurar.

- Son específicos de cada negocio y empresa por lo cual el éxito de planes, objetivos o acciones estratégicas específicas de cada organización precisan de su determinación correcta.

- Se enmarcan dentro de un marco temporal específico, pues las condiciones cambiantes de los procesos internos de la empresa y actuación de “medio externo” (ambiente, competidores, preferencias de clientes, etc.) obliga a la empresa a su continua revisión.

Tener en cuenta los factores críticos de éxito permite a las Dirección de organización identificar las actividades o procesos en los que debe centrar su atención para mantener o elevar su posicionamiento competitivo (en la búsqueda de la correspondiente Ventaja Competitiva), analizar a sus competidores en relación a los propios factores críticos de éxito y determinar que se puede mejorar en relación a nuestra competencia. De un modo similar al defendido por Kaplan y Norton en su Cuadro de Mando Integral el análisis de los Factores Críticos de Éxito permiten integrar variables del entorno con el trabajo interno desarrollado por la organización convirtiéndose en una herramienta de planificación y gestión.

Los Factores Críticos de Éxito II

La identificación de los FCE comienza con el análisis del negocio de una organización observando sus productos y servicios así como sus clientes, proveedores, competidores, líneas de trabajo, etc. De un modo simultáneo se recomienda revisar los “actores” con intereses en la empresa: accionistas, clientes, proveedores, personal, gerentes, etc. delimitando el conjunto de procesos que “abastecen” el negocio (se trata del llamado Análisis Ambiental desarrollado por Leidecker* el cual definió los FCE como características, condiciones o variables que cuando están debidamente soportadas, conservadas o administradas tienen un impacto significativo en el éxito de una empresa que compite en una industria específica).

Observación*. Leidecker delimitó, aparte del Análisis Ambiental, otras siete técnicas para identificar las FCE: Análisis de la Estructura de la Industria, Opinión de Expertos en el Negocio, Análisis de la Competencia, Análisis de la Firma Líder, Evaluación de la Empresa, Factores temporales e intuitivos e Impactos de mercado sobre utilidades.

La definición de los FCE obliga a la organización a definir sus actividades más relevantes y a concentrar posteriormente sus esfuerzos en un menor número de elementos vitales, lo cual evita la dispersión de los recursos y mejora la eficiencia del trabajo desarrollado por la empresa.

La relación entre los Factores Críticos de Éxito y las llamadas Áreas de Resultado Clave (ARC) es totalmente directa. El concepto de ARC fue desarrollado por Drucker en 1954 al desarrollar su modelo de Dirección por Objetivos y considerando dichas áreas como los ámbitos de acción prioritarios en los que la empresa necesita alcanzar los mejores resultados para lograr el éxito, siendo el vínculo directo para comprobar la evolución de cada área su control mediante un “criterio de medida” (FCE) al cual se ha determinado un valor objetivo a conseguir.

Los Factores Críticos de Éxito más tenidos en cuenta (y estudiados) por las empresas, independientemente de su sector, tamaño, país, etc. son los siguientes:

1. Liderazgo

2. Educación y entrenamiento del equipo

3. Soporte de la Alta Dirección

4. Metas y Objetivos Claros

5. Compromiso y Motivación del equipo

6. Comunicación interdepartamental

7. Cooperación interdepartamental

8. Orientación para satisfacer al cliente

Los Factores Críticos de Éxito se constituyen en indicadores que varían de una empresa a otra pero que deben ser abordados para garantizar que la entidad opere con una eficiencia óptima. El proceso que nos lleva a la determinación de los FCE y la determinación de la metodología de su medición es tan importante como las estrategias definidas por la empresa por lo cual los recursos y el tiempo que se dedique resulta clave para el éxito de cualquier empresa.

“La planificación a largo plazo no se ocupa de las decisiones futuras sino del futuro con las decisiones actuales”.

Peter. F. Drucker. Escritor, consultor y experto del management austriaco.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

En busca de la Ventaja Competitiva

La ventaja competitiva hace referencia al conjunto de planificación y estrategia empresarial llevada a cabo por parte de una empresa de cara a obtener mejor posicionamiento en relación al conjunto de sus competidores.

Kenichi Ohmae en su libro “La Mente del Estratega (1975)” considera que la estrategia de las empresas debe estar orientada hacia la consecución de una ventaja competitiva en relación a sus competidores, siendo el propósito de la planificación estratégica la consecución de una superioridad sostenible alterando las fuerzas de la empresa en relación a las de la competencia con mayor eficacia. Se delimitan cuatro formas básicas de fortalecer la situación de una organización den relación a sus competidores:

1. Concentrarse en los Factores Críticos de Éxito. La identificación de los llamados FCE y la posterior “focalización” de los recursos de la entidad en su desarrollo y potenciación es uno de los pasos relevantes para ampliar la ventaja competitiva (se conoce también como competir con sabiduría). La premisa básica es que la asignación de recursos de un modo similar a como lo hace nuestra competencia no conlleva ninguna ventaja por ello se precisa la concentración de nuestros recursos en las áreas donde la organización tiene mayores oportunidades de ganar ventaja estratégica.

2. Conseguir una Superioridad Relativa: El manejo adecuado de la tecnología, la fuerza de ventas, una mayor excelencia de nuestros procesos, mejor el trato al cliente, etc. de modo que la empresa determine donde puede lograr la organización una mejor capacidad en precio o costos en relación a sus competidores. Se trata de “sacar beneficio” de cualquier diferencia existente entre nuestra empresa y los competidores mediante el análisis de nuestro “producto” con el de la competencia analizando y identificando sus características únicas sobre las cuales se puede desarrollar un incremento en el mercado (ver estrategia de liderazgo).

3. Iniciativas agresivas. Se trata del cuestionamiento o desafío de supuestos previamente aceptados en el negocio en el que se “mueve” y compite la empresa con objeto de modificar o cambiar las “reglas del juego”. Su desarrollo está fuertemente vinculado con los dos apartados anteriores pues la determinación correcta de los FCE y la delimitación de las áreas de superioridad relativa determinan las líneas tácticas (objetivos) a adoptar por parte de la Dirección. El objetivo final es “derrumbar” la situación de ventaja de la competencia con el fin de ganar nuestra entidad una mayor fuerza competitiva.

4. Grados de Libertad estratégica. Consiste en lograr el éxito frente a los competidores mediante la innovación y la consideración de los diversos escenarios que pueden ir surgiendo al aplicar los objetivos diseñados teniendo la suficiente flexibilidad o libertad para variar dichos objetivos o modificar sus acciones asociadas. Una buena planificación conlleva a determinar el conjunto de supuestos que la competencia va a presentar de modo que se tengan una serie de planes o “posibilidades” de adaptación de las acciones asociadas a los objetivos que puedan ejecutarse en función de los movimientos de la competencia y siempre de un modo realista dentro de los límites de recursos y activos (incluyendo los intangibles) con que cuenta la organización. Los grados de libertad estratégica delimitan los ejes sobre los cuales es posible desarrollar la estrategia de la organización con el fin de minimizar las pérdidas de tiempo y dinero*.

En busca de la Ventaja Competitiva II

Nota*. En línea con este planteamiento las estrategias basadas en guerras de precios o en reducción de costo por la vía de sustitución de materias primas o proveedores puede ser contraproducente debido a que con el tiempo se reducirán las ventajas que el producto o servicio ofrece a los clientes debilitando por tano la competitividad de la empresa.

Cada uno de los métodos recogidos anteriormente conlleva como pilares básicos el evitar realizar las cosas de un modo similar a nuestros competidores (se debe recordar que Ohmae considera que cualquier estrategia debe tener en cuenta el Triángulo Estratégico: empresa, cliente y competencia) proponiendo alcanzar una ventaja competitiva por medio de acciones que a nuestros rivales les sea complicado seguir o copiar al quedar resaltadas por diferenciaciones únicas de nuestra entidad e intentando alargar esta ventaja el mayor tiempo posible.

Como apoyo a la toma de decisiones estratégicas se determina cinco pasos a seguir:

1. La correcta definición de la misión y los objetivos de la empresa.

2. La determinación del llamado escenario estratégico que considere el conjunto de variables que influyen en el ámbito de la organización (muchas entidades consideran las cinco fuerzas de Porter) de modo que se llegue a establecer el escenario con mayor posibilidad de suceder.

3. Comparación de las opciones estratégicas de cara a elegir la mejor opción teniendo en cuenta el conjunto de los activos de la entidad (recursos humanos, infraestructura, dinero, etc.). Muchas empresas desarrollan el llamado Mapa Estratégico para tener más claro los vínculos internos entre las diversas "perspectivas" de la empresa.

4. Comprobación de la evolución del desarrollo de la estrategia elegida, ésta deberá ejecutarse en las fases definidas adaptando las acciones previstas (tal y como se ha comentado anteriormente con suficiente flexibilidad) en función de la información que la empresa vaya recogiendo (actuación de competidores, nivel de cumplimiento de las metas correspondientes a las diferentes fases, disponibilidad de recursos, etc.)

5. Focalizar lo elemental. Se deberán mantener los supuestos básicos que bajo los cuales se han delimitado la estrategia elegida siempre y cuando continúen siendo válidos, sin embargo cuando se produzcan cambios (que generalmente se producen a medio plazo) se debe redefinir la estrategia mediante un reanálisis global.

Aspectos claves como la identificación de nuestra fortalezas como empresa determinando los correspondientes FCE en la generación de nuestra estrategia (considerada como una de las 7s de McKinsey), la consideración de los problemas y no sus únicamente sus síntomas, determinar las mejoras potenciales en términos de costos, rentabilidad y ventajas competitivas, estar atento a las tendencias del sector y lo que demandan los clientes y evitar confundir el producto o servicio que se presta con la empresa (ésta siempre es más importante), constituyen los ingredientes necesarios para generación de una buena estrategia competitiva (debemos pensar siempre como empresarios…….pero sobre todo pensar).

Recobrando las palabras de Ohmae ”El pensamiento estratégico es una disciplina diaria y no un recurso que puede dejarse en hibernación durante las épocas tranquilas y despertarse cuando surge una emergencia…… este pensamiento debe ser flexible, abierto al cambio que se pueda presentar….. debe desarrollarse con base en la visión de largo plazo, ver los obstáculos para saltarlos con agilidad cuando se presenten y no caer en perfeccionismos porque el estratega no busca una estrategia perfecta, busca una que sea superior en resultados comparada con la del rival.”

“Una buena estrategia de negocios es la que permite a una compañía ganar terreno en forma significativa a sus competidores a cambio de un costo aceptable.”

Kenichi Ohmae. Ingeniero, Consultor y Especialista japonés en estrategia económica.

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Considerado como uno de los mejores modelos estratégicos de gestión para analizar un determinado sector o mercado mediante la observación del grado de competencia y situación general con el objetivo de determinar estrategias empresariales que aprovechen las oportunidades y hagan frente a las amenazas.

Desarrollado por Michael E. Porter en 1980, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, establece un marco de referencia para determinar el nivel de competencia en un determinado negocio o sector mediante la valoración de la intensidad de rivalidad existente y la delimitación de su “atractivo” en relación a las oportunidades de inversión y rentabilidad.

Las cinco fuerzas de Porter abarcan tres fuerzas de competencia horizontal: amenaza de productos sustitutos, amenaza de nuevos competidores y la rivalidad entre competidores, e incluyen dos fuerzas de competencia vertical: el poder de negociación de los proveedores y el poder de negociación de los clientes. Estas cinco fuerzas operan en un entorno “cercano” a la empresa y afectan a la habilidad de ésta para satisfacer las necesidades de sus clientes, generar rentabilidad y conseguir una buena ventaja competitiva. Su desarrollo se muestra en los siguientes puntos.

1. Rivalidad entre competidores

Considerada como el factor más fuerte de los cinco. Se corresponde con la intensidad de la competencia entre las organizaciones existentes en un negocio ofreciendo el mismo tipo de producto o servicio (muchos consideran esta fuerza como una conclusión lógica de las otras cuatro al encontrarse netamente condicionada por ellas y representando con fuerza uno de los lados del Triángulo Estratégico de Ohmae). Generalmente su incremento se interpreta como una elevada gran cantidad de estrategias con objeto de superar a los rivales aprovechando todas las debilidades existentes entre ellos así como las reacciones que realicen los competidores ante nuevas estrategias o acciones.

Esta rivalidad tiende a incrementarse a medida que la competencia en un sector se eleva y las empresas se equiparan en tamaño y capacidad. Se observa también que se produce una menor diferenciación de productos o servicios y que los clientes tienen más facilidad para cambiar de marcas (siendo generalmente elevado número de productos sustitutivos) lo que suele conllevar a una reducción de precios como estrategia competitiva muy habitual*.

Nota*. Una característica de la fuerte rivalidad suele presentarse en productos perecederos.

Cuando la competencia en un negocio alcanza cotas muy elevadas las potenciales ganancias en el sector decrecen haciéndolo menos atractivo para el ingreso de nuevos competidores.

El análisis de la rivalidad permite a la empresa conocer sus ventajas competitivas en relación a sus competidores y plantear estrategias para desarrollar dichas ventajas.

2. Amenaza de entrada de nuevos competidores

Se refiere a la entrada potencial en el negocio de empresas que ofrecen nuestro mismo tipo de producto o servicio. Esta posible entrada de competencia depende de la fuerza de las llamadas “barreras de entrada”:

- Necesidad de lograr rápidamente economías de escala.

- Necesidad de obtener tecnología y conocimiento especializado.

- La falta de experiencia.

- Una fuerte lealtad del consumido hacia determinadas marcas.

- Elevadas necesidades de capital.

- Falta de canales adecuados de distribución.

- Políticas reguladoras gubernamentales.

- Existencia de barreras arancelarias.

- Falta de acceso a materias primas.

- Existencia de patentes.

- Saturación del mercado.

De cualquier modo en algunas ocasiones y gracias a productos o servicios de mayor calidad, precios más bajos y mejor publicidad ciertas empresas consiguen entrar en un sector. El análisis de la amenaza de la potencial nueva competencia nos permite adoptar estrategias que fortalezcan las barreras de entrada o fortalecer nuestra situación en el mercado.

3. Amenaza de ingreso de productos sustitutivos

En este caso el riesgo se centra en la entrada de artículos o servicios alternativos (se debe recordar que un producto o servicio sustitutivo efectúa una función idéntica o similar al producto o servicio de un negocio pero de un modo diferente) a los ya existentes en el mercado (recordar por ejemplo la entrada del los libros digitales como sustituto del formato clásico del libro o los diarios publicados en internet como competencia sustitutiva a la prensa escrita).

Esta amenaza conlleva el establecimiento de un límite al precio que se puede cobrar por el producto ya existente en el mercado pues la superación de este valor “empuja” a los clientes al empleo del producto sustitutivo (este factor es mucho más fuerte en los casos en los que prácticamente el precio es cero para el producto sustitutivo). La entrada de productos sustitutivos es más fácil en un mercado cuando:

- Sus precios son más bajos a los productos o servicios existentes.

- Existe muy poca publicidad de los productos o servicios establecidos.

- Se observa muy poca lealtad de los clientes.

- El costo de cambiar de un producto o servicio establecido a uno sustitutivo es bajo para el consumidor.

Las estrategias generalmente adoptadas se enfocan a acciones que nos permitan competir con este tipo de productos.

4. Poder de negociación de los proveedores

Determina la fuerza que poseen los proveedores y subcontratistas (cada vez más relevantes en las empresas: ver artículo de La Organización Trébol) para elevar los precios de sus productos o servicios (generalmente esta “amenaza” se impone como consecuencia del grado de concentración del artículo o servicio que suministran o prestan, las características especiales del producto o servicio prestado o por el impacto de sus productos o servicios en el coste de nuestro negocio). Lógicamente dicho poder viene determinado por su propio mercando de modo que a menor cantidad de proveedores más elevado es su nivel de negociación. Este grado de negociación de los proveedores tiene a incrementarse cuando:

- Las materias primas sustitutivas sean escasas.

- El coste de cambiar de materia prima es elevado.

- La realización de compras de poco volumen.

Considerando este factor la formación de las estrategias de la empresa se enfocan a la reducción del poder de negociación del proveedor con vistas a conseguir mejores condiciones en sus artículos o servicios.

5. Poder de negociación de los consumidores

Este punto recoge la “potencia” con las que cuentan los clientes de un negocio o sector para la obtención de buenos precios y condiciones.

Generalmente la menor cantidad de clientes eleva su capacidad de negociación pues al no existir una fuerte demanda los clientes pueden reclamar precios más bajos y mejores condiciones. Por otro lado la existencia de muchos proveedores también eleva la capacidad de negociación del cliente pues éstos tienen una mayor posibilidad de cambiar de proveedor. Además el poder de negociación de los consumidores se eleva cuando:

- No existe diferenciación en los productos o servicios.

- Los clientes compran en volumen.

- Los consumidores pueden fácilmente cambiar a marcas competidores o productos o servicios sustitutivos.

- Los vendedores se enfrentan a una reducción de la demanda.

Las estrategias empresariales que se adoptan se suelen enfocar a reducir su capacidad de negociación y recoger una mayor fidelidad a nuestro producto o servicio.

La combinación de las fuerzas expuestas determinan las potenciales estrategias generales a seguir por parte de una entidad siempre teniendo en cuenta su capacidad de maniobra y los recursos con los que cuenta:

Relación entre las Cinco Fuerzas y las Estrategias más comunes.

Observación*. ¿Una sexta fuerza?. Algunos textos describen una sexta fuerza: el gobierno, como complemento del modelo de Porter, considerándose dos aspectos relevantes: su influencia es directa al intervenir regulatoriamente en el mercado y su capacidad potencial convertirse en competencia considerando los servicios públicos que desarrolla, compitiendo en muchos sectores con empresas privadas.

La comprensión de estas fuerzas “revela” la rentabilidad de un negocio a lo largo del tiempo ofreciendo un modelo para anticiparnos e influir en el mercado. La estructura “saludable” de una entidad también es necesaria para el desarrollo de una estrategia empresarial efectiva que generalmente prima una diferenciación del artículo o servicio de cara a conseguir una mayor aceptación del cliente. El modelo ayuda a las organizaciones a focalizar sus estrategias* en el mercado anticipándonos y adaptándonos a sus circunstancias cambiantes considerando como principal activo la necesidad de estar informado de la evolución de dicho mercado.

Nota* Como complemento recomiendo la lectura de mi artículo Las Cuatro Estrategias de Gestión desarrollas a partir del desarrollo del Mapa Estratégico por Norton y Kaplan.

En resumen el objetivo final de la sistemática es que la empresa pueda evaluar sus objetivos y recursos en relación a estas cinco fuerzas que rigen la competencia de su negocio. La estrategia empresarial se debe convertir en “dinámica” pues la fortaleza de la misma se determina por su anticipación a las acciones de la competencia y los cambios que demandan los clientes en el tiempo (la globalización, los adelantos tecnológicos, desregularización de mercados, elevados flujo de información, entre otros factores contribuyen al incremento del ritmo del cambio en cualquier negocio, como directivos, consultores o responsables no deberíamos olvidar estos factores). La anticipación y preparación ante diferentes escenarios que pueden presentarse junto con el aprovechamiento por parte de la empresa de sus factores críticos de éxito, constituyen las bases de las estrategias empresariales actuales siempre considerando la premisa de que cualquier ventaja que se consiga por parte de una organización es meramente temporal.

“Estrategia consiste en tomar decisiones, ventajas y desventajas, se trata de elegir deliberadamente ser diferente.”

Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

El Modelo de la Cultura Empresarial de Schein

En 1986 Edgar H. Schein definió la cultura empresarial como un conjunto de supuestos y creencias sobre las cuales las personas basan sus conductas diarias en el desempeño de su trabajo, marcando tres niveles diferenciados: los artefactos, los valores y los supuestos.

Los tres niveles de la cultura organizacional, cuyo fin último es el de comprender el comportamiento de los trabajadores en las empresas, se encuentran perfilados en función del grado de su visualización por parte de un observador externo:

· Artefactos (y Creacioneso Normas Compartidas). Representa el nivel más visible y superficial de la empresa y queda perfilado por la estructura y procesos de la organización, incluyendo el ambiente físico y las personas que la integran. Son observables y “tangibles” y permiten el estudio de la cultura de la entidad. Entran dentro de este grupo la arquitectura, mobiliario, equipos de trabajo, vestuario del personal, patrones de comportamientos, modelos de documentos y registros, lenguaje, símbolos visibles, estilo, procesos de trabajo, etc.). Muestra las manifestaciones de la cultura pero no su esencia.

· Valores adoptados y Declarados(o Valores Compartidos). Quedan conformados por las creencias que son validadas por un proceso social compartido por los miembros de la organización. Predicen gran parte del comportamiento de los trabajadores aunque en ciertas ocasiones pueden ser contradictorios entre sí (motivo de la existencia de zonas de comportamiento sin explicar). Recogen las reglas y normas de comportamiento, principios sociales, estrategias, objetivos y filosofías con un valor intrínseco. Los valores adaptados son el origen del modo en que se hacen las cosas en la empresa. Representa un mayor conocimiento de la cultura empresarial.

· Supuestos básicos (o Supuestos tácticos). Recogen las medidas que han solucionado “problemas” de adaptación externo o integración interna y que por la fuerza de repetición exitosa han sido asumidas por los trabajadores de la empresa de forma automática. Estas actuaciones se convierten de un modo inconsciente como verdaderas o “regladas” por los miembros de la empresa constituyendo ideas, creencias, pensamientos y sentimientos que “mueven” las actuaciones de la entidad y que “dan por sentado” los miembros de la organización (en cierto modo se relacionan con los activos intangibles de la empresa). Los supuestos básicos constituyen la fuente última de los valores adoptados y los artefactos y generalmente son muy difíciles de cambiar introduciendo un grado mínimo de estabilidad en la empresa.

Para Schein la cultura organizacional se encuentra “impresa” por su patrón de supuestos básicos subyacentes*, mientras que los artefactos y los valores representan sus manifestaciones más visibles.

Nota*. Este punto es muy relevante para todos aquellos que desarrollamos trabajos como consultores cuando revisamos el funcionamiento de una empresa o proceso determinado para obtener información y nos encontramos con la famosa frase de “no sé, aquí las cosas siempre se han hecho así”.

El Modelo de la Cultura Empresarial de Schein II

La “definición” de Schein incluye las dos principales funciones que debe cumplir la cultura en una empresa: la adaptación externa y la integración interna. La cultura debe permitir a la organización resolver los problemas que se presentan de modo que le permita “sobrevivir” y actuar en su mercado (ver artículo de Las Cinco Fuerzas de Porter para observar la relación de la empresa con su entorno) y al mismo tiempo debe “ayudar” a la integración de los miembros de la organización (esta situación se logra cuando los trabajadores conocen qué es lo que deben hacer y qué es lo que se espera de ellos, recomiendo mi artículo de Mapas Estratégicos donde los recursos humanos se sitúan como fuente del desarrollo de las estrategias empresariales). La cultura organizacional delimita las reglas que deben seguir los trabajadores de una empresa sirviendo de guía para su comportamiento contemplando todos los valores e ideales bajo los cuales todos los componentes de una organización actúan.

Los valores que “empapan” la cultura de una empresa en gran medida vienen predeterminados por el carácter de su propia Dirección y su liderazgo, sin embargo también existen “factores” que son adoptados por las características, experiencias, educación, costumbres y moral de los empleados que conforman la entidad.

Kotter y Hesket trataron de definir los factores de éxito que hacen que algunas empresas tengan mayor éxito que otras bajo la premisa que conseguir aislar dichas variables daría a las compañías la capacidad de revisar y mejorar su cultura empresarial. Identificaron dos niveles en la cultura: uno visible donde están los estilos y patrones de conducta de los empleados y otro invisible donde se sitúan los valores compartidos y los supuestos que han sostenido la empresa a lo largo del tiempo. Estos autores argumentan que cambios en el nivel visible pueden conducir, con el tiempo, a un cambio en las creencias y valores de la empresa.

A partir de la década de los ´90 las definiciones de la cultura empresarial hacen énfasis en el aprendizaje del sistema de valores compartidos por la organización (traducidos en muchas ocasiones a su código ético) considerando que cuando éstos son puestos en común por sus componentes fortalecen la cultura de la entidad de modo que “culturas fuertes” acompañan el logro de los objetivos de empresa deseados al dar una mayor “consistencia” en la toma de decisiones por parte de la Dirección*.

Observación*. Sathe (1983) defendió que en ocasiones una cultura empresarial fuerte puede ser una debilidad cuando no satisface las necesidades de sus integrantes (integración interna) o de la organización en el contexto del ambiente en el que opera (adaptación al entorno) perdiendo en estas circunstancias su cometido y razón de ser.

La cultura organizativa o empresarial se constituye como elemento claveempresarial con un impacto significativo en el desempeño económico de la empresa a largo plazo, siendo un factor relevante para generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo y que contribuye al éxito o fracaso de cualquier negocio.

“La cultura organizacional es el pegamento que sostiene a una empresa junta.”

Peter Dahler-Larsen, profesor danés autor de The Evaluation Society.

La Cadena de Valor de Porter

La Cadena de Valor* se trata de una herramienta de análisis empresarial que identifica y “descompone” el conjunto de actividades y procesos de una organización que genera valor para el producto, servicio, cliente y la empresa en general convirtiéndose en una poderosa acción estratégica de la empresa.

*Observación. El concepto fue definido por Michael Porter en 1985 en su libro “Ventaja Competitiva”. Previamente en su libro “Estrategia Competitiva” en 1980 había identificado las dos fuentes de la ventaja competitiva (que posteriormente generaron cuatro estrategias de gestión): el liderazgo en bajo costo y la diferenciación, procediendo posteriormente a enfocar la cadena de valor hacia su dependencia de las actividades que desarrolla una organización.

Las actividades y procesos generadores de valor se dividen en las llamadas actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o soporte:

Actividades primarias o de línea. Incluyen el conjunto de procesos de la entidad que se encuentran directamente asociados con la producción del artículo o la prestación del servicio. Dentro de este apartado se consideran cinco actividades principales:

- Logística interior (de entrada). Conlleva el conjunto de actividades relacionadas con la recepción, el almacenaje y la distribución de los artículos de proveedores adquiridos para el desarrollo posterior del producto o servicio.

- Operaciones: Abarca el conjunto de procesos relacionados con la transformación de las materias primas adquiridas a proveedores en el producto o servicio final (la consideración de la empresa como un conjunto de procesos relacionados: enfoque basado en procesos, ayuda a determinar claramente sus actividades "internas").

- Logística exterior (de salida). Abarca el conjunto de procesos que se encuentran en relación con el almacenaje de producto terminado y su distribución de éste hasta el cliente (en el caso de empresas de servicios este apartado y el anterior se solapan pues los servicios se prestan generalmente en o sobre las instalaciones del cliente).

- Mercadotecnia y ventas: Actividades relacionadas con dar a conocer el producto o servicio, su promoción y venta (procesos fuertemente vinculados con la Dirección y el área comercial de la organización).

- Servicios: Conjunto de procesos en relación con acciones complementarias al producto servido o al servicio prestado, incluyen trabajos de instalación, reparación, mantenimientos, gestión de incidencias/reclamaciones, atención post-venta, etc. (este conjunto de actividades asociadas tienen una gran relación con el cliente y en muchas ocasiones la imagen de la empresa depende de la correcta gestión de estos procesos, aspectos como la fidelización y la opinión del cliente en relación a nuestro trabajo dependen en gran medida de nuestra correcta actuación en estos “puntos de contacto” con el cliente).

Actividades de apoyo o de soporte. Agregan valor al producto o servicio pero no se encuentran directamente relacionadas con su producción o prestación sirviendo de ayuda a las actividades primarias. Dentro de este grupo encontramos:

- Infraestructura de la empresa. Se desarrolla por todos los procesos que prestan apoyo a toda la empresa: planificación, finanzas, contabilidad, recursos materiales (por supuesto), etc. (si trasladásemos este punto a departamentos –que me perdonen los puristas de los procesos- quedarían fuera de él las áreas de recursos humanos, control de proveedores y gestión de compras e investigación y desarrollo, tratadas en los siguiente apartados).

- Gestión de los recursos humanos*. Actividades relacionadas con la selección de personal, sistemática de contratación, acciones formativas (iniciales y de desarrollo profesional en la organización).

*Nota. En este punto queda constancia de la relevancia que Porter otorga a la gestión de los recursos humanos en la empresa al considerar su gestión como componente principal de la cadena de valor.

- Desarrollo de la tecnología. Procesos relacionados con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar el resto de actividades (tanto el desarrollo de nuevos productos o líneas nuevas de negocio como la mejora de las aplicaciones y herramientas empleadas por el personal de la organización y el desarrollo de los "activos intangibles" de las empresas son una premisa fundamental para la optimización de los procesos de trabajo y a la vez situarse en primera línea en el desarrollo de productos y servicios para los clientes).

- Aprovisionamiento. Actividades relacionadas con el proceso de compras (este punto da de lleno en la gestión de los proveedores, subcontratistas y colaboradores así como su sistemática de evaluación y “reevaluación” periódica introduciendo a la empresa en el concepto de comprobar líneas de mejora comunes que puedan beneficiar tanto al proveedor como a la propia empresa).

La Cadena de Valor de Porter II

El propio Porter evolucionó el concepto de cadena de valor, ampliándolo ha llamado sistema de valor por el cual la empresa está “conformada” por un grupo interrelacionado de procesos “en manos” de un conjunto de actores diferentes (desarrollado en su Modelo de las Cinco Fuerzas). Bajo esta afirmación se pueden considerar las siguientes tres cadenas de valor adicionales y que se encuentran fuertemente relacionadas con la cadena de valor interna de la empresa:

- Las cadenas de valor de los proveedores, las cuales crean y aportan a nuestra empresa los materiales iniciales (o ciertos servicios asociados) que inciden en la cadena de valor de nuestra organización (se debe considerar que el coste del proveedor en producir sus artículos y/o servicios así como la calidad de los mismos influye posteriormente en nuestros costes de producción o servicio así como en nuestra capacidad de diferenciación).

- Las cadenas de valor de los canales, que representan los “caminos” de entrega de los productos o servicios de nuestra entidad a los clientes (al igual que en caso de los proveedores el coste del distribuidor –y su calidad de trabajo- influye en el precio pagado por el cliente finalmente así como en su grado de satisfacción final).

- Las cadenas de valor de los clientes (compradores), que conceden la valoración del usuario final de nuestro producto o servicio en función de la diferenciación de los mismos en relación a nuestra competencia.

Bajo la premisa de que cada empresa es un conjunto de actividades o procesos desarrollados y conformados para el diseño del producto o servicio, la “puesta en juego” de los recursos necesarios, la fabricación del artículo o desarrollo del servicio y la distribución del producto y proceso post-venta, el conjunto de estos procesos pueden ser representado usando la cadena de valor, con el fin último de que la identificación de los correspondiente factores críticos de éxito (y relación entre ellos) permita a la Dirección de la organización la identificación de sus fortalezas y debilidades con objeto de detectar ventajas competitivaspotenciales.

“La esencia de la estrategia es la elección de qué no hacer.”

Michael E. Porter. Economista, Ingeniero, Profesor y Consultor estratégico empresarial estadounidense.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

Las Estrategia del Océano Azul

Formulada por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro* del mismo nombre (“Blue Ocean Strategy”) prioriza la relevancia de la innovación con el objetivo de encontrar nuevos mercados y dejando atrás la competencia destructiva existente en los mercados con una mayor explotación.

Nota*. El fundamento de la teoría fue adelantado por los ambos profesores en 2004 en su artículo “Estrategia del Océano Azul”.

La llamada Estrategia del Océano Azul se basa en la “no competencia” y queda situada en las antípodas del “Océano Rojo” donde se desarrolla una lucha general y destructiva entre organizaciones intentando mejorar la cuota de mercado generalmente mediante la reducción del precio. En este sentido la oportunidad de consolidar una estrategia de actuación empresarial con éxito disminuye al incrementarse la competencia en el sector procediendo a focalizar la comercialización de los artículos y servicios remarcando su diferenciación.

En la teoría la Estrategia del Océano Azul supera las dos líneas básicas de la estrategia de Porter: bajo coste y diferenciación, al generarse oportunidades de negocio nuevas mediante la innovación y la unificación de los costes, precios y utilidad para el cliente (se va más allá de elevar las propiedades de lo ya conocido creando un producto o servicio totalmente nuevo). En esta situación los competidores no tendrán relevancia pues se habrá creado un mercado diferente, único y particular al generar una nueva demanda (desapareciendo uno de los lados del triángulo estratégico de Ohmae), aunque es importante recordar que las “aguas azules” se irán volviendo “aguas rojas” progresivamente pues nuestros competidores ser verán atraídos por la nueva oportunidad de negocio.

Diferencias entre Océanos Azules y Rojos

La estrategia clásica del Océano Azul queda representada por cuatro principios básicos:

1. Reconstruir las fronteras de mercado. Se recomienda analizar el conjunto de negocios “alternativos” y el funcionamiento de las empresas en dichos negocios así como los proveedores existentes y potenciales, los productos complementarios y sustitutivos, los procesos de trabajo aplicados y por supuesto los potenciales clientes.

2. Dibujar un lienzo o mapa estratégico. Las ideas y el negocio potencial deben plasmarse de un modo gráfico abarcando todas las variables estudiadas y contempladas así como la relación entre ellas de modo que se comience a valorar el potencial de “las nuevas aguas” y la correspondiente necesidad de recursos.

3. Explorar más allá de la demanda existente. El tener en cuenta la demanda potencial más allá de la existente determina y ayuda a poner el foco y ajustar la idea final de negocio de cara a su “perfilación” final. El repaso de las 7s de McKinsey ayuda a determinar la "plantilla" final del negocio.

4. Determinar una secuencia estratégica. Como último punto “la navegación” en las el nuevo proyecto debe ser planificada con el mayor detalle posible de modo que todos los procesos de la empresa se alineen con el objetivo común: área comercial, fabricación o prestación de servicio, atención de incidencias, “retrabajos”, recogida y análisis de información, etc. Se debe determinar el coste del producto o servicios, su utilidad por parte de los clientes así como el precio de salida mediante el análisis de la cadena de valor.

A estos cuatro principios básicos (considerados por muchos de formulación) se deben añadir dos principios más llamados de ejecución: Superar los obstáculos (se deben considerar los problemas que puede tener la estrategia y delimitar el modo de sortear los obstáculos) y Ejecutar la estrategia (llevar a la práctica lo planificado).

El estudio efectuado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne incidía en que las organizaciones con un crecimiento elevado habían prestado poca atención a sus competidores focalizando su estrategia en la llamada innovación del valor y desarrollando nuevos mercados. Esta innovación del valor conlleva al desarrollo simultáneo por parte de las empresas de una diferenciación de su producto o servicio y su comercialización a un bajo coste lo cual permite la apertura de la nueva oportunidad de negocio creando valor y fidelizando a los clientes al mismo tiempo que se eliminan las funciones y servicios innecesarios.

La premisa básica es comenzar analizando en un negocio* sus componentes de valor (desde el punto de vista del cliente y del llamado “no cliente”: personas que actualmente no son nuestros clientes) recopilando toda la información que influye en la decisión de compra: precio, tiempo de entrega, calidad del producto o servicios, etc. Una vez considerados y valorados todos los factores la empresa debe determinar donde es posible “realizar algo diferente” de modo que se pueda determinar qué variables son necesarias. El desarrollo se efectúa dentro de cuatro acciones básicas (desafiando el modelo de negocio existente):

· Elevar (se traduce en el “aprovechamiento” de los factores importantes y relevantes ya existentes y “premiados” por el cliente que deben potenciarse).

· Reducir(parámetros quese consideran necesarios pero no aportan valor al cliente ni al proceso de trabajo pudiendo marcar una diferencia relevante con la competencia)

· Incluir(deben considerarse factores que constituyen las “nuevas fuentes” de valor para los clientes).

· Eliminar definitivamente (son variables que constituyen “lastre” para el producto y servicio y no generan valor para el cliente).

El fin último es que la empresa pueda generar un producto o servicio totalmente diferente y ganar en diferenciación en relación a su competencia, elevando su ventaja competitiva.

Aclaración* Se considera como línea general de actuación que la búsqueda de Océanos Azules parte de la fuerte diferenciación de nuestro artículo o servicio en negocios ya establecidos de modo que se acabe generando un nuevo producto mediante la innovación de la empresa.

En resumen los Océanos Azules ofrecen negocios desconocidos que todavía no han sido explotados y donde las reglas del mercado no se encuentran definidas por lo cual la competencia desaparece como factor estratégico a tener en cuenta (al menos inicialmente) y el generar un valor añadido al cliente se transforma en la meta a alcanzar. La llegada a los mismos se efectúa a través de la innovación y el “replanteamiento” de productos y/o servicios existentes de modo que su mejora los transforme en elementos totalmente diferenciados de sus predecesores.

“El movimiento estratégico más importante de todos es la creación de océanos azules”.

(W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Profesores koreano y norteamericana de estrategia empresarial)

Las Ocho Anclas de Schein

Edgar Schein definió el concepto de ancla de carrera para determinar los aspectos del perfil profesional* de un individuo que le llevan hacia un desarrollo profesional que sea más acorde con su personalidad.

Nota*. Para su “determinación” se recomienda definir qué es lo que nos gusta hacer, en qué somos buenos y cuáles son nuestros valores fundamentales (“Career Anchors", cuarta edición de 2013).

El ancla de carrera de un trabajador influye en su “encaje” en la empresa (y su puesto dentro de ella) pues en uno de los factores que garantiza la “sintonía” entre las expectativas particulares del trabajador y los objetivos y valores de la organización, representando una combinación de capacidades, intereses, motivos y valores a los que no se renuncia fácilmente.

Las anclas de carrera son el resultado de la interacción entre el individuo y el ambiente que le rodea y la experiencia y vivencias acumuladas. Se hallan dentro de la persona y funcionan como un conjunto de fuerzas impulsoras y restrictivas respecto de las decisiones y elecciones profesionales. Edgar Schein las llamó “anclas” porque al apartarse de ellas y “no encontrarte a ti mismo” en un trabajo dado, “tiran de ti” como un ancla.

Este concepto tiene tres componentes principales:

· Las capacidades y habilidades percibidas por la propia persona (basadas y conformadas a partir de sucesos “obtenidos” en diferentes ambientes de trabajo).

· Las motivacionesy las necesidades que un trabajador necesita cumplir (representan aquellas actuaciones que la persona debe probar y alcanzar de modo que pueda probar su valía y comprobar hasta dónde puede llegar).

· Las actitudes y los valores que percibimos (marcan el “contraste” entre nuestro código ético y las normas de la empresa donde desarrollamos nuestra actividad así como su ambiente de trabajo).

La relación entre estas tres componentes es elevada, llevando a la necesidad de que las habilidades que se tienen, las motivaciones que nos guían y los valores percibidos del entorno donde trabajamos deben encontrase en línea de modo que garanticen una estabilidad y compromiso*.

Observación*. Debe considerarse que tanto las capacidades como las necesidades y los valores exigen de su descubrimiento mediante la experiencia y que la vivencia de estas situaciones es la base para descubrir si las habilidades, valores y motivaciones se amoldan a las opciones disponibles en cada situación.

Los ocho tipos de ancla, definidos por Schein, son los siguientes:

1. Técnica/Funcional. Suele estar representada por personas más interesadas en el contenido/fondo que en el contexto/ambiente de su trabajo y que suelen convertirse en expertos de su sector elevando sus habilidades en su área específica de trabajo.

2. Dirección. Marcada por una ambición y deseo de responsabilidad (incremento de su peso e influencia en la empresa). La especialización funcional suele ser algo a evitar. Desarrollan capacidades y motivación para liderar grupos, alta inteligencia emocional y orientación a resultados. Suelen medir su éxito en función de su evolución en la empresa donde desarrollan su trabajo, encontrándose a la par el triunfo de la entidad y el suyo propio.

3. Autonomía/Independencia. Perfil con una cierta resistencia a una supervisión cercana y a seguir reglas externas; definen su propio trabajo de forma independiente. Buscan la flexibilidad en cuanto a cómo hacer las cosas (tanto en tiempo como en forma y con estilo propio, los consultoressomos un buen ejemplo de ello). Llegan a descartar oportunidades de promoción para mantener su autonomía y suelen trabajar bien por objetivos y liderando equipos siempre que posean libertad de planificación y actuación.

4. Seguridad/Estabilidad. La necesidad de seguridad, especialmente en el apartado financiero, marcan la personalidad. Existe una menor valoración menor del puesto y la promoción y más de la lealtad. Pueden llegar a modificar sus convicciones a cambio de seguridad y no suelen buscar el cambio de trabajo con facilidad (se valora más “echar raíces” en un empleo sin riesgos y trabajo casi seguro).

5. Creatividad empresarial. Huyen de organizaciones tradicionales (salvo por el tiempo y el alcance de conocimientos para poner en marcha su propio negocio). Conlleva un “sacrificio” estabilidad en aras de tener la capacidad de decisión y guía de su propio negocio aplicando en muchas ocasiones altas dosis de creatividad, imaginación e innovación (en muchas ocasiones impulsan estrategias empresariales nuevas o de “océanos azules”) que necesitan explotar.

6. Servicio/Dedicación. Remarcan sus valores fundamentales y los aplican para mejorar su entorno. Tienen un carácter claramente dialogante y enfocado a la resolución de problemas. En el desarrollo de su trabajo intentan conseguir un aporte “extra” hacia los demás y suelen valorar extremadamente la ética de las empresas donde desarrollan su trabajo.

7. Desafío (puro reto). La superación de obstáculos o problemas desafiantes (incluso “retos titánicos”) representa su éxito personal. La búsqueda de proyectos desafiantes que pongan a prueba sus capacidades marca su desarrollo profesional.

8. Estilo de vida. La valoración de su familia y vida personal marca su desarrollo laboral (su objetivo es que el trabajo se adapte a sus necesidades y no al revés). Tienen la necesidad de que sus trabajos estén integrados con su situación familiar (de carácter prioritario) necesitando mayor flexibilidad para compaginar ambas “actividades”.

Las Ocho Anclas de Schein II

Lógicamente el ancla de carrera varía y evoluciona a lo largo de nuestro desarrollo profesional (suelen ser relativamente estables pero no inmutables*), sin embargo mientras se encuentra vigente se puede considerar como un factor crítico para nuestra carrera profesional sirviendo para afrontar decisiones laborales y ayudando a desarrollar nuestra imagen personal que puede convertirse en punto sobresaliente en cada etapa laboral.

Observación*. Sirva como ejemplo los profesionales que tenemos hijos y queremos disfrutar de ellos y participar activamente en su educación, por lo que anclas como la autonomía e independencia, el estilo de vida e incluso la dedicación ganan fuerza en relación a otras “variables”.

El personal constituye una de las 7s de McKinsey y constituye la base de las llamadas “organizaciones inteligentes”. Debe tenerse en cuenta que el correcto desarrollo de la “fuerza laboral” de cualquier empresa debe tener en cuenta las diferentes anclas que marcan cada uno de sus trabajadores de modo que su “acople” en la organización sea lo más adecuado posible de cara a garantizar aspectos como el buen ambiente de trabajo, la productividad y la eficacia. La Dirección debería considerar este aspecto dentro de cualquier estrategia empresarial.

El reconocer el talento propio así como las motivaciones e intereses que integran nuestro desarrollo profesional ofrecen “un sendero” que organiza la experiencia acumulada y delimita el valor que podemos ofrecer (nuestras propias competencias centrales) así como los criterios del tipo de trabajo que deseamos (y podemos) realizar, identificando los parámetros de éxito con los que nos evaluaremos a nosotros mismos de modo que podamos diseñar nuestro propio mapa estratégico.

“El ancla de carrera es una combinación única de las áreas percibidas de competencias, talentos, motivaciones y valores que nunca se abandonarán, por ser parte esencial de su yo real.”

Edgar Schein profesor, psicólogo y experto norteamericano en desarrollo organizacional.

Autor. José Daniel Blanco Alonso

Salirse de la Multitud I

Oren Harari plasmó en este libro (Break From the Pack de 2006) un conjunto de estrategias empresariales cuyo objeto es el de prevalecer en el mercado evitando actuaciones que llevan a la estandarización y la imitación (consideradas como las dos plagas a las que se enfrentan los líderes empresariales).

La idea principal del libro es la de que en el momento actual todas las organizaciones tienen la posibilidad de acceder a prácticamente los mismos recursos y talento (siendo la red buena prueba de ello) lo que “a priori” ofrece a las empresas la posibilidad de ofrecer a sus clientes una elevada amplitud de productos o servicios, sin embargo y a pesar de “las infinitas posibilidades” paradójicamente el mercado lleva a las entidades a ofrecer artículos y opciones similares llevándolas a la imitación y a la estandarización*.

Observación*. Para los competidores que llevan más tiempo en el mercado es más fácil imitar a las empresas líder, mientras que los recién llegados se suelen decantar por mejorar sus productos o servicios.

La llamada “economía de la imitación“ viene provocada por los siguientes factores:

- La irrelevancia del tiempo y la distancia. Cualquier organización, en cualquier parte del planeta, es capaz de combinar condiciones locales, adelantos tecnológicos y estrategias de alianzas que les garantice una cierta ventaja competitiva. Son capaces de elaborar un artículo o prestar un determinado servicio como copia de un producto o servicio a un coste más bajo.

- La transparencia total. Provocada por la facilidad en la actualidad de acceso a cualquier información por lo que replicar un artículo, servicio, proceso, campaña publicitaria o sistema empresarial se hace accesible a cualquier organización.

- Los consumidores como superpotencia. El cliente aprovechando las últimas tecnologías (especialmente internet) y en un entorno cada vez más claro y transparente se hace invulnerable a las campañas publicitarias, pues su capacidad de comparar los productos y servicios según sus prestaciones (con el objetivo de encontrar la mejor oferta) es muy elevada.

- Una tecnología que abarata costes. La aplicación de las nuevas tecnologías dan la oportunidad a las organizaciones de reducir y optimizar costes de producción así como la elevación de su cadena de valor y la eficacia operativa de los procesos empresariales, la consecuencia es la posibilidad para la competencia de entrar en nuevos mercados determinando precios por sus productos o servicios por debajo de las empresas ya establecidas.

- Las multitudes de competidores. La llegada de la “aldea global”, la supresión de algunas barreras legales en ciertos sectores y el imparable avance de la tecnología han “traído” un número elevado de empresas que compiten en los mismos mercados (esto concede una mayor peso a tres primeras de las cinco fuerzas de Porter, la quinta: los consumidores, ya ha sido considerada anteriormente).

- El espíritu de los tiempos de la irreverencia. Este factor se encuentra enfocado hacia la historia, la traición y los éxitos del pasado. La lealtad del consumidor ya no es de por vida y se obtiene en muchas ocasiones mediante el ofrecimiento de un mayor número de posibilidades que la competencia y generalmente a precios por debajo de la misma.

La relación entre el concepto de “Salirse de la Multitud” y la “Estrategia de Océano Azul” es clara quizás la primera da las claves empresariales en los cinco puntos siguientes para situar a la empresa en el camino de la innovación (debe considerase que el concepto se desarrolla a mediados de la primera década del presente siglo).

Las estrategias que plantea Oren Harari para “salir de la multitud” son las siguientes:

Salirse de la Multitud II

1. Ser curioso, genial y loco. La propuesta de una organización debe “romper” el llamado círculo vicioso de la economía de la imitación intentando que el consumidor se sienta “alucinado” y llevándole al interés por el producto o servicio ofrecido. La curiosidad conlleva tener una cultura empresarial focalizada en la observación constante y siempre dispuesta a explorar opciones novedosas o incluso controvertidas. La genialidadse debe entender como la disposición de la organización en mostrar su lado menos convencional. La “empresa loca” se caracteriza por el planteamiento de objetivos que pueden parecer algo ilógicos pero que su planteamiento resulta de un análisis profundo, complejo y muy calculado.

2. Dominar o abandonar. La necesidad de dominar un sector y un segmento de mercado es básica para conseguir abandonar la multitud. La entidad debe centrarse y priorizar sus competencias centrales y su estrategia en un determinado área hasta conseguir fuerza suficiente en el “terreno” elegido (los recursos innovadores, curiosos y el talento de una organización no pueden sostenerse en muchos sectores simultáneamente en muchos mercados o sectores, al menos durante un tiempo prologando). La prioridad de la empresa pasa por mostrar a sus clientes selectos (que sepan valorar nuestra propuesta) artículos o servicios escogidos de un modo imaginativo. La estrategia marca la necesidad de abandonar aquellos mercados, acciones y clientes que queden fuera de nuestro área de operaciones elegida posibilitando el crecimiento ordenado y exponencial de la entidad.

3. Establecer una causa superior. La existencia de una misión y visión empresariales claras son condiciones necesarias pero no suficientes para que una empresa escape de la multitud. La organización necesita una “causa superior” concebida como idea central que guíe a todos sus trabajadores, procesos, directivos y sistemas, de modo que actúe como marca empresarial definida y sea el “alma” de la entidad. Este concepto central (en muchas ocasiones impulsado por el primer director de la empresa y que puede a llegar ser el factor crítico de éxito determinante en la organización) se tiene en cuenta en todas las decisiones empresariales e impulsa la renovación de productos y servicios y fomenta a los trabajadores para que eleven la experiencia del cliente. Para que todo ello se cumpla, una “causa superior” debe contar con tres elementos: coherencia (la idea central de la compañía la hace clara, sencilla, innovadora, digna de ser exhibida y capaz de inspirar curiosidad), autenticidad(garantiza la verdadera identidad de una organización, su estrategia, sus objetivos y su deseo de hacerse notar) y un carácter mitad revolucionario y mitad evolutivo (que lleva a la causa superior a desafiar el pensamiento convencional e incluso a perjudicar el statu quo del mercado).

4. Crear una cartera de productos desafiante. El objetivo aquí es el de conseguir atraer al cliente mediante una gama de productos o servicios que estén en contante renovación y mejora, que sean atractivos y/o novedosos y que en muchos casos desafíen las normas establecidas en el mercado (se debe considerar que cualquier producto o sistemática de servicio puede ser copiado por nuestros competidores pero dicho problema se reduce si la organización está constantemente innovando y desarrolla una estrategia de liderazgo).

5. Llevar al cliente donde éste no se imagina. Con el fin de “marcar” una relación especial con los clientes y separarlos de la multitud haciéndolos especiales. El acercar a los clientes a experiencias no esperadas supone uno de los valores añadidos más relevantes (y valorados) de un producto o servicio.

Citando a uno de los grandes: Tom Peters “una causa superior en una empresa será auténtica cuando posea su alma, inspire su comportamiento, defina sus decisiones… y sea capaza de mantenerle despierto hasta las 4 de la madrugada”.

“La luz eléctrica de Edison no surgió de continuas mejoras de la vela.”

Oren Harari, profesor, escritor y conferenciante experto en estrategia empresarial y liderazgo nacido en Israel y que desarrollo su carrera en Estados Unidos.

Autor: José Daniel Blanco Alonso

La Matriz de Ansoff

Fue desarrollada por Igor Ansoff en 1957* con el objetivo de identificar las oportunidades de crecimiento y desarrollo futuro de una empresa mediante las combinaciones entre el producto y el mercado, determinando las diferentes opciones estratégicas posibles.

Observación. La matriz estaba desarrollada en un artículo en la prestigiosa Harvard Business Review con nombre Strategies for Diversification.

Está considerada como una de las herramientas más importantes en el estudio de la estrategia empresarial y sirve de apoyo a las organizaciones en la toma de decisiones en relación a su desarrollo empresarial o de desarrollo de productos o artículos ayudando a delimitar la dirección a seguir para conseguir una ventaja competitiva.

Su representación gráfica se muestra en la siguiente figura:

Desarrollo de la Matriz de Ansoff

Una primera aproximación nos ofrece dos ejes principales que abarcan el producto o servicio y el mercado, a su vez para ambas entradas se consideran la situación existente o tradicional y la opción novedosa o por explotar.

Las cuatro opciones genéricas presentadas son las siguientes:

1. Penetración de mercado. Esta elección defiende la ampliación de nuestra cuota de mercado donde estamos compitiendo en el momento actual. No se considera la modificación del producto o servicio que desarrollamos o prestamos y vuelca todo el esfuerzo en la nuestra fuerza de ventas y la publicidad para conseguir una elevación de nuestros clientes siendo el objetivo la penetración en el mercado de un modo directo. Esta opción persigue el incremento de nuestras ventas o servicios a clientes actuales, el “arranque” de clientes a la competencia (primera y segunda Fuerzas de Porter) y la consecución de nuevos clientes del mismo segmento de de mercado mediante el binomio publicidad/promoción.

2. Desarrollo de mercado. La segunda opción contemplada por Ansoff se basa en “trasladar” nuestro artículo o servicio a otros mercados distintos a aquellos donde nuestra organización se desarrolla actualmente. Las estrategias principales son la apertura de mercados geográficos adicionales (vender en otros países –la famosa internacionalización-, o en otras ciudades o regiones de nuestro país), la atracción de otros clientes situados en diferentes segmentos de mercado o la búsqueda de “nuevos usos” de nuestro producto o servicio para los clientes (lo que conlleva a comenzar a modificar su mapa estratégico).

3. Desarrollo de producto. Esta opción conlleva la modificación y adaptación nuestro producto o servicio con objeto de que el cliente potencial sienta una mayor atracción por nuestra “proposición de valor”. La meta es crecer en el mismo mercado donde estamos situados y compitiendo pero mejorando o actualizando nuestro producto o servicio (elevando sus prestaciones, ampliando su valor añadido, adaptando su tamaño, etc.). La organización suele hacer valer su fuerza comercial y la estructura existente en la empresa con objeto de recoger una mayor rentabilidad.

4. Diversificación. Esta situación conlleva el desarrollo de un nuevo artículo o servicio en un mercado totalmente nuevo. La empresa focaliza sus esfuerzos en la generación de un “mundo” nuevo apostando generalmente por la innovación y la llamada “búsqueda de Océanos Azules”. Se trata de la estrategia más arriesgada de las cuatro presentadas pudiendo ser relacionadasi involucra recursos y capacidades existentes en la actualidad en la empresa o no relacionada si precisa del desarrollo de nuevas capacidades o recursos totalmente nuevos a los existentes en la entidad (la modificación de los procesos de la empresa es total y la necesidad de poner en funcionamiento sus activos intangibles es imprescindible).

Se debe tener en cuenta en que el orden de las opciones presentadas no es aleatorio y “suelen representar” un orden de prioridades, clásico, para la empresa en el desarrollo de la estrategia de negocio teniendo en cuenta el esfuerzo organizativo e inversor requerido, de este modo:

- La penetración es la primera vía estratégica recomendada siempre que sea posible pues su aplicación implica que el conjunto de los recursos y capacidades existentes de la empresa se destinan a la producción y venta de productos o servicios bien conocidos y a un perfil de cliente totalmente “controlable”. Es considerado, lógicamente, el enfoque más rentable y con menor riesgo.

- Ante la imposibilidad de “avanzar” en la primera línea reseñada la estrategia pasa a intentar la venta de productos o servicios que “dominamos” a “clientes desconocidos” (desarrollo de mercados), estudiando las nuevas expectativas, necesidades y comportamientos de los mismos que influirán en adaptaciones de nuestra oferta (se deberá controlar el paradigma de la disconformidad). Como estrategia se suele considerar una prolongación natural de la penetración pues el objeto se sitúa en “elevar” nuestros productos o servicios siendo el riesgo bajo.

- Como tercera opción estratégica se considera el desarrollo de productos“desconocidos”, siendo recomendable su desarrollo inicial de la mano de un cliente conocido de modo que el proceso de “prueba y error” se pueda efectuar un “cierto terreno conocido”. Es de reseñar que las soluciones sustitutivas a nuestros clientes suelen desarrollarse por este método mediante acciones diferentes que consiguen satisfacer mejor las necesidades de los clientes.

- La última opción la diversificación va de la mano de la innovación. El hacer algo nuevo, que se desconoce para mercados y clientes con los que no se ha trabajado nunca representa la opción con mayor riesgo aunque marca la pauta para evitar la estandarización y la imitación (Salirse de la Multitud de Oren Harari).

La Matriz de Ansoff II

Teniendo en cuenta que la idea del señor Ansoff tiene casi la friolera de 60 años y comprobada la vigencia de su planteamiento aunque lógicamente adaptado en los momentos actuales (ej. la búsqueda de la diferenciación y nuevas utilidades no es un concepto tan “descabellado” como se consideraba entonces) este consultor considera que la simplicidad del modelo, dentro de las combinaciones que pueden producirse, es donde radica su genialidad, ganada a pulso a lo largo del tiempo.

Es de reseñar que Igor Ansoff, además, propuso varias “categorías de estrategia”, cada empresa encaja en cualquiera de ellas o puede hacer combinaciones cuando busca objetivos a largo plazo:

- Máximo rendimiento actual: el objetivo último de la organización es generar ganancias.

- Utilidades de capital: la necesidad obligada de obtener ganancias a corto plazo.

- Liquidez del patrimonio: la búsqueda de potenciales compradores procurando demostrar una elevada flexibilidad patrimonial (concepto de empresa permanentemente en venta)

- Responsabilidad Social: estrategia para demostrar interés en cuestiones cívicas y de la comunidad en donde la empresa opera, demostrado su ética en el trabajo.

- Filantropías: la empresa remite recursos a metas no económicas o a entidades sin fines de lucro.

- Actitud ante los riesgos: reducir los riesgos aunque se reduzcan “opciones”.

El propio Ansoff resumió su concepto en dos frases: “la clave de la estrategia es reconocer que si una compañía está funcionando, entonces es parte del ambiente”, para agregar “cuando un administrador entiende el ambiente y reconoce que el ambiente está en constante cambio, entonces puede tomar las decisiones correctas liderando las organizaciones hacia el futuro”.

“Supliqué, pedí prestado y robé conceptos y puntos de vista teóricos desde la psicología, la sociología y las ciencias políticas. Y traté de integrarlos en una explicación integral del comportamiento estratégico (de las empresas).

Igor Ansoff (matemático y economista de origen ruso y padre de la administración estratégica nacionalizado norteamericano).

Autor: D. José Daniel Blanco Alonso

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